眾多位高權(quán)重的高級職業(yè)經(jīng)理人,在短時間內(nèi)相繼掛職而去，或黯然神傷或空嘆無奈，除卻某些個人原因之外，必定有一種看不見的力量在左右著。這種力量好像宇宙中那個有著巨大吸力黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高強(qiáng)的人也難免失敗的命運(yùn)，這就是一個“任務(wù)的黑洞”。


任務(wù)黑洞：職業(yè)經(jīng)理人心頭之痛
2006年2月，深圳發(fā)展銀行洋董事長韋杰夫，因無法處理好經(jīng)理人的職業(yè)化管理和大股東追求利益最大化之間的矛盾，被迫離職。
2006年5月，在AMD咄咄逼人的進(jìn)攻下，由于無法完成既定的市場目標(biāo)，英特爾公司(中國區(qū))總經(jīng)理賴一龍遞交辭呈，離開了他所熟悉的中國市場。
2006年6月，因為業(yè)績不理想，格蘭仕空調(diào)原副總經(jīng)理朱開云與原業(yè)務(wù)部副總監(jiān)兼中區(qū)總監(jiān)陳強(qiáng)離職，令格蘭仕空調(diào)發(fā)展又添變數(shù)。
……
短短數(shù)月間，多位知名企業(yè)的高級經(jīng)理人相繼離職震動了業(yè)界。2006年以來，離職高管的密度、人數(shù)以及相應(yīng)帶來的震蕩波是前所未有的，以致有人將2006年稱為高管離職年。而高管離職的背后，正是因為一些超越經(jīng)理人能力范圍的“任務(wù)黑洞”在作祟。
雖然人才流動乃正常現(xiàn)象，但是眾多位高權(quán)重的高級職業(yè)經(jīng)理人在短時間內(nèi)相繼掛職而去，或黯然神傷或空嘆無奈，除卻某些個人原因之外，必定有一種看不見的力量在左右著。這種力量好像宇宙中那個有著巨大吸力黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高強(qiáng)的人也難免失敗的命運(yùn)，這就是一個“任務(wù)的黑洞”——由于一些目標(biāo)設(shè)計的錯誤或天生缺陷抑或者受外部力量的制衡，任務(wù)的承載者無論如何努力都無法實現(xiàn)被強(qiáng)加的目標(biāo)。就如深圳發(fā)展銀行的董事長韋杰夫，無法平衡其作為職業(yè)經(jīng)理人的決策范圍與大股東新橋投資之間的利益需求，最后不得不敗走麥城。
隨著競爭的加劇以及對利潤率的追逐，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人、特別是主管市場的“營銷經(jīng)理人”提出越來越高的要求。而企業(yè)的要求與市場發(fā)展趨勢之間往往存在著一定落差。如企業(yè)可能會要求短時間內(nèi)見銷量，而市場發(fā)展往往是必須先打響知名度與品牌影響力，銷量才能相應(yīng)提高，這在某種程度上往往會造成營銷經(jīng)理面臨著短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展的矛盾，如果目標(biāo)的制定圈定了營銷經(jīng)理要有產(chǎn)品銷量大幅度提高的責(zé)任，而卻沒有賦予他為達(dá)此目標(biāo)可以調(diào)動公司相應(yīng)資源的權(quán)力，這種目標(biāo)無疑就是一個“任務(wù)黑洞”——由于受到許多潛在力量的限制，目標(biāo)執(zhí)行者根本無法完成制定者給予的“光榮使命”。正因如此，“任務(wù)黑洞”吞噬了一個又一個的人才。


五大“任務(wù)黑洞”吞噬職業(yè)經(jīng)理人
任務(wù)黑洞在很多企業(yè)都普遍存在，這并不是說經(jīng)理人自己喜歡攬下一些不可能的目標(biāo)，而是“被逼”的。從前面所說的深發(fā)展、英特爾、格力等著名企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的輪流下馬與變換，我們可以看出“任務(wù)黑洞”對經(jīng)理人職業(yè)生涯發(fā)展的肅殺意味。縱觀業(yè)界，五大“任務(wù)黑洞”正在不斷絞殺著許多職業(yè)經(jīng)理人的成功前程。

任務(wù)黑洞一 手中無劍——只給目標(biāo)，不給資源
黑洞特征：企業(yè)的管理層給職業(yè)經(jīng)理定的目標(biāo)總是很明確的，但對于資源要么含糊其詞，要么干脆不提，企業(yè)弱化了“目標(biāo)的實現(xiàn)是依靠相應(yīng)的資源去支撐”的這個前提。換句話說，決策者相信經(jīng)理人可以憑借自己的個人力量去完成組織上托付的“任務(wù)”。此時，經(jīng)理人扮演的角色就只是上級命令的執(zhí)行者，并且是非常貧窮的執(zhí)行者。這就好比皇帝派一個大臣去地方辦一項差使，可沒有給他“尚方寶劍”，這位大臣怕是很難完成任務(wù)的，因為他調(diào)動不起所需要的人力、物力、財力。這種無資源支撐的目標(biāo)，使得許多優(yōu)秀的經(jīng)理人最終不得不黯然離去。
代表人物：溫州民營財團(tuán)的首任執(zhí)行總裁楊新泉、王紹庭
2004年，由溫州九大行業(yè)巨頭注資成立的中瑞財團(tuán)招募當(dāng)家人，原武漢凱迪電力總裁助理楊新泉從4萬報名者中勝出，成為中瑞財團(tuán)首任執(zhí)行總裁。王紹庭則是在中馳股東力邀下出任CEO的。
楊、王二人出任CEO的一個前提條件是，股東們承諾的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離以及“現(xiàn)代企業(yè)制度”，合同也已寫明各自的責(zé)、權(quán)、利。但實際上股東們始終無法割舍控制企業(yè)的欲望。楊新泉與王紹庭名曰總裁，卻并無實權(quán)，以致王紹庭曾為一個廣告拍了桌子：“我堂堂一個總裁，連個十萬八萬的廣告都做不了主？”而楊新泉則參加一個論壇也要請示董事會，參會后，也要有董事會指派的人員同行，并被告知，CEO不得接受記者采訪。
董事會給楊新泉定的工作目標(biāo)是：做組織管理的具體工作；組織招聘，搭建團(tuán)隊，建章立制；制定中瑞發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案；組織項目評估和業(yè)務(wù)談判。“組建楊新泉新的管理團(tuán)隊”，這是楊新泉應(yīng)聘CEO時，股東們主動提出的條件。但現(xiàn)實情況是，董事會通知先不要招人，等到有項目按項目需要再招，但他們卻經(jīng)常“推薦”一些并不合格的“熟人”進(jìn)來，結(jié)果經(jīng)營班子一直沒有搭建起來。
而王紹庭的日子也不比楊新泉好過。據(jù)傳中馳辦公室裝修時，股東們?yōu)橘I哪種裝飾燈而爭論不止。而讓王紹庭哭笑不得的是，中馳裝修完畢購買家具時，先是辦公室主任考察一遍，接著財務(wù)總監(jiān)不放心又親自看了一遍，不料另一股東還不放心，又去了一次……
表面看來，溫州老板聘請總裁，并開了不少條件，其實他們想找的仍然是高級秘書或者參謀、顧問這樣的角色。楊新泉他們這樣的職業(yè)經(jīng)理人在很多民企只是個擺設(shè)。2004年8月18日，王紹庭離開中馳財團(tuán)時，還尚在試用期中。一個月后比他早到中瑞報到的楊新泉也悄然離開，兩個人的就任時間的總和不到5個月。

任務(wù)黑洞二 瞄著月亮打飛機(jī)——定位不準(zhǔn)，目標(biāo)過高
黑洞特征：老板總是志存高遠(yuǎn)，恨不得一夜之間把自己的企業(yè)做成國際巨頭。如果巨頭沒戲，也要“瞄著月亮打飛機(jī)”，打不下月亮，也得打下飛機(jī)。老板同時還相信“壓力出業(yè)績”，“只要給足目標(biāo)，部下自己會想出超常辦法”。
老板在給營銷經(jīng)理們定年度銷售額時往往沒有考慮企業(yè)的實際狀況，更將市場中的風(fēng)起云落的難度系數(shù)大大縮小了，這樣給經(jīng)理人設(shè)置的坎是經(jīng)理人自己怎么折騰也跨越不了的。
代表人物：格蘭仕空調(diào)高管龔志安、郎青等
2006年1月初，上任僅4個多月的空調(diào)總經(jīng)理郎青從格蘭仕空調(diào)離職；短短7個月后，郎青的繼任者原任格蘭仕微波爐總經(jīng)理的龔志安也掛冠而去。就在經(jīng)銷商大會的前夕，格蘭仕多年的第三號人物，元老功臣俞堯昌亦告別老東家。加上前不久辭職的負(fù)責(zé)營運(yùn)的副總經(jīng)理朱開云與原業(yè)務(wù)部副總監(jiān)兼中區(qū)總監(jiān)陳強(qiáng)，格蘭仕空調(diào)的高層已經(jīng)基本上全都辭職。
搏殺了幾年，格蘭仕空調(diào)最終還是沒有異軍突起，高管走馬燈似的換。由于“2006冷凍年”，空調(diào)行業(yè)普遍不景氣。因此，龔志安的辭職被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是業(yè)績不佳的結(jié)果。格蘭仕空調(diào)內(nèi)部人士稱，格蘭仕空調(diào)去年的市場銷量為70多萬臺，今年大約能達(dá)到120多萬臺。不過由于格蘭仕集團(tuán)之前給空調(diào)公司定下的業(yè)務(wù)目標(biāo)為300多萬臺，可以說實際數(shù)據(jù)與公司期望還是相去甚遠(yuǎn)。
對郎青的離職，主要原因是郎青上臺后做了不少雷厲風(fēng)行的改革，卻收效甚微。而習(xí)慣于大手筆、大資金運(yùn)作方式的他，與格蘭仕向來低成本運(yùn)作的思路沖突很大。有內(nèi)部人士評價說，“老板想讓他用最少的資源辦最多的事。”一位剛剛離開格蘭仕的高層認(rèn)為，格蘭仕空調(diào)的人事震蕩根本原因在于“壓力太大，上面對空調(diào)的要求太急切了”。
而俞堯昌的離職則根源于格蘭仕的文化。一位熟悉俞堯昌的格蘭仕高層解釋說，“主要是俞堯昌太累了。格蘭仕的文化是永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)，作為依靠微利模式成功的企業(yè)，格蘭仕也沒有其他選擇，為了保持領(lǐng)先，永遠(yuǎn)很緊張，沒有放松。”這位副總深有感觸地說，“成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略一旦踩下油門，就永遠(yuǎn)沒有停頓。”
對于頻繁的人事震蕩，頗具鐵腕風(fēng)格的少掌門梁昭賢卻表示，“我希望能多給他們一些時間，但是局面不能等人，合作伙伴、消費(fèi)者有多少時間給格蘭仕呢？所以，換人是逼出來的，不得已而為之。但是，該調(diào)整就調(diào)整，絕不含糊。”

任務(wù)黑洞三 挖火坑——明知是火坑，就要你往里跳
黑洞特征：老板總是雷厲風(fēng)行，一意孤行，極富冒險精神。老板總認(rèn)為自己掌控大局，經(jīng)理人只有絕對的服從。投入少，見效快，老板要的就是結(jié)果，無論你的建議如何專業(yè)，立場如何客觀，他壓根就聽不進(jìn)去。老板只為美好的盈利前景所誘惑，就算是火坑黑洞，也要往里跳，當(dāng)然，還得拉上經(jīng)理人一起墊背。
代表人物：浙江鼎新環(huán)?？萍加邢薰矩攧?wù)經(jīng)理蔣勤為
鼎新環(huán)保是做環(huán)保產(chǎn)品的，這幾年環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，投入產(chǎn)出比例較高，公司快速發(fā)展，經(jīng)營上倒也沒陷入什么較大的困境。只是有一點(diǎn)新的積累就全部投入到新的項目中去，負(fù)債數(shù)額居高不下。這種情況下的公司財務(wù)部門，壓力之大，可想而知。
老板趙總對于供應(yīng)商的理論是：能欠則欠，越多越好，實在不行就付一點(diǎn)點(diǎn)。身為財務(wù)經(jīng)理，蔣勤為倒是可以理解，畢竟公司發(fā)展到現(xiàn)在，正是沿著這種模式走下來的，這種投入少、擴(kuò)張快的經(jīng)營方式已在老板的思維中形成了心理定勢。老板是個性子急躁的人，換言之是雷厲風(fēng)行。公司在管理上的弊端沉疴已久，蔣勤為是看在眼里，急在心頭。“恨不得一覺醒來各項工作都能步入正軌，而財務(wù)出身的我，則強(qiáng)調(diào)切實可行，但有時不得不尊重他的意見，違心地做一些拔苗助長的事，結(jié)果的爛攤子還得由我們來收拾。”
真正讓蔣勤為難堪的事情還是因為公司新投資的一個項目，因為成本核算的問題，在公司例會上，財務(wù)部門指出該項目虧損的種種原因，并提出降低成本控制消耗的方法。沒想到這竟然使趙總大為不滿。他說：這個項目是出于公司發(fā)展的角度考慮的，財務(wù)部門不要只想著本部門的利益。
無奈之下，財務(wù)部只好違心地按照趙總意圖行事。半年后，新項目由于資金缺乏，中途夭折。趙總卻找到財務(wù)部興師問罪，責(zé)問蔣勤為為何不為項目把好資金關(guān)。
老板明擺著挖好了火坑，就等自己跳呢。此刻的蔣勤為已是徹底心灰意冷。

任務(wù)黑洞四 找影子——把最優(yōu)秀員工的杰出業(yè)績當(dāng)標(biāo)桿
黑洞特征：企業(yè)在給經(jīng)理人設(shè)定目標(biāo)時，會出現(xiàn)這樣一個錯誤，找最優(yōu)秀員工的影子，這被稱為“找影子”現(xiàn)象。老總曾經(jīng)把這么一個員工的形象封存在大腦里面：他有多方面的知識，具備多方面的技能，還獨(dú)有作為最優(yōu)秀員工的氣質(zhì)。于是，在給其他經(jīng)理人制定目標(biāo)時，這個最優(yōu)秀員工的杰出業(yè)績就是其他人的參照物。
代表人物：上海楓美國際化妝品有限公司華南銷售總監(jiān)Robin
Robin在一家跨國公司做銷售總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)華南地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展。他工作兢兢業(yè)業(yè)，一個月有20天都在一線或二線城市出差，是典型的空中飛人，但業(yè)務(wù)起色不大。
Robin的前任曾是公司上下聞名的“南天王”。Robin到任時，就聽聞過不少“南天王”的傳奇段子：上任一個月就談下了一個大項目，且利潤驚人。半年后，“南天王”被競爭對手高薪挖角，主管銷售的副總很是黯然了一陣。
每月中旬，Robin回總部開月度業(yè)務(wù)會議時，銷售副總都要拿前任總監(jiān)的輝煌業(yè)績來說事，言語上對沒有成績的Robin頗有擠兌的意思，弄得Robin和其他幾個大區(qū)的銷售總監(jiān)如坐針氈，很不自在。
在最近的一次提案中，Robin打算以深圳作為新的突破口，他提出預(yù)算和銷售分成的方案，華東和華北的銷售總監(jiān)只顧著自己的地盤，對他的方案不置可否，銷售副總只是隨便翻了翻，“還是拿業(yè)績說話吧，看看人家以前怎么做的吧！”Robin的熱情被無奈地凍結(jié)了。他仿佛看見了自己今后尷尬的地位，一塊不被重視的市場，一個無人重視的部門，難免有點(diǎn)失落。
Robin依然守望著華南市場，他希望自己能夠門庭若市地忙碌著，那樣總比門可羅雀地清閑著要好吧。可他怎么也走不出前任總監(jiān)那輝煌的影子。

任務(wù)黑洞五 糊涂賬——老板都不清楚目標(biāo)是什么，隨意布置任務(wù)
黑洞特征：老板布置任務(wù)時總是模棱兩可，因為他自己都不清楚自己想要的結(jié)果究竟是什么。老板摸著石頭過河，員工也只有揣摩加猜測。糊涂老板的心思還真是難猜，猜對了，是你的運(yùn)氣，猜錯了，只好自認(rèn)倒霉吧，成為替罪羊也自然是情理之中。
代表人物：宏大軟件有限公司項目經(jīng)理李新成
李新成是一個新任命不久的IT公司項目經(jīng)理，被部門經(jīng)理劉總派去接手一個已經(jīng)完成一半的項目，原來的項目經(jīng)理小張由于公司安排，調(diào)到其他項目中了。部門經(jīng)理劉總表明，“項目大部分功能已經(jīng)開發(fā)完成了，你就接著做吧。”
根據(jù)劉總的介紹，李新成制定了一個較為明確的項目計劃，在不修改其他模塊的基礎(chǔ)上，只需要30天就可以完成項目，并提交給了劉總。但是接手項目不久后，李新成發(fā)現(xiàn)事實遠(yuǎn)不像劉總說的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來的測試人員水平和負(fù)責(zé)態(tài)度很差，其他模塊其實存在大量的問題，整個項目模塊都需要修改。而且，由于原來的項目經(jīng)理水平有限，沒有留下什么文檔，他和項目組其他成員只能按照銷售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序，一點(diǎn)點(diǎn)地修改所有的程序，項目的范圍變大了很多。
無奈之下，李新成找劉總說明了情況，劉總卻無置可否，“那你就按照客戶需求繼續(xù)做吧。”劉總沒有明確指示完工日期，也沒有提供新的資源。而以現(xiàn)在的資源完全不足以按時完成項目，李新成難免有些情緒。最終，項目由于范圍擴(kuò)大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個月的時間才完成。
事后，李新成被公司的CEO找去，批評他缺乏預(yù)見風(fēng)險的能力以及項目延期的事情。辛辛苦苦、加班加點(diǎn)的李新成倒成了部門經(jīng)理劉總的替罪羊。


有理 有利 有節(jié) 規(guī)避黑洞風(fēng)險
任務(wù)黑洞盡管深不見底，但經(jīng)理人還是可以看出一些端倪的。除了上文所述的五大典型任務(wù)黑洞，培訓(xùn)師商振指出，經(jīng)理人如果遭遇以下特征的任務(wù)，仍舊要警惕“請君入‘洞’了”。
1.只給任務(wù)，但沒有目標(biāo)評價措施。你干得是好是壞，心里都沒底。
2.只給目標(biāo)，不給進(jìn)度的。老板突然蹦出來和你要結(jié)果，那才是真傻眼了。
3.目標(biāo)設(shè)置忽略企業(yè)人為因素。即目標(biāo)設(shè)時只考慮要實現(xiàn)什么事情，需要哪些資源，卻沒有考慮到內(nèi)部人事關(guān)系等因素的。很多資源往往需要你用非常規(guī)手段來獲取。
4.目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃或發(fā)展需要相背離的。老板布置的任務(wù)，你完成得再好，最終卻發(fā)現(xiàn)與公司發(fā)展背道而馳。
“湯姆·克魯斯對待婚姻的態(tài)度，頗值得職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)，在結(jié)婚的時候同時簽下離婚協(xié)議和財產(chǎn)公證，否則不結(jié)婚。職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)該保護(hù)好自己得來不易的名聲和利益。”北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司董事長、首席顧問高建華認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人在接觸企業(yè)的時候首先要讓對方出示崗位責(zé)任書，并仔細(xì)研究推敲，一定要事先把標(biāo)準(zhǔn)制定好，弄明白自己的績效怎么考核，評估方法是否合理，而且一定越細(xì)越好。比如說第一條崗位任務(wù)，怎么做，做到什么程度算及格，什么程度算70分、80分，都要事先明確。
其次，職業(yè)經(jīng)理人還應(yīng)該事先和企業(yè)協(xié)商好什么情況下你會離開，什么情況下企業(yè)愿意讓你離開，丑話說到前頭并沒有什么不好，新聯(lián)想的第一任CEO之所以能夠高高興興地完成過渡任務(wù)離開，事先的清晰約定功不可沒。
“所謂‘任務(wù)黑洞’的問題，其本質(zhì)是經(jīng)理人與老板之間的一種博弈。經(jīng)理人要規(guī)避黑洞風(fēng)險，最好的辦法是在接受任務(wù)前，對任務(wù)進(jìn)行詳盡分析，評估市場或自己所掌控的資源。”正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問王曉飛認(rèn)為，“在有足夠的預(yù)見性條件下，有理、有利、有節(jié)地接受任務(wù)，并與老板商定合理的游戲規(guī)則。”
王曉飛建議，經(jīng)理人可以通過全面預(yù)算的方法，合理承諾，并適當(dāng)控制老板的期望值。在這方面，激勵引導(dǎo)模型（New Soviet Incentive Model）是幫助雙方達(dá)到雙贏的一種有效嘗試。
在這種游戲規(guī)則下只有當(dāng)經(jīng)理人制定的預(yù)算和其能夠達(dá)到的最大業(yè)績一致的時候，他們的任務(wù)完成率最高，收入也達(dá)到最大化。當(dāng)目標(biāo)定得過低時，目標(biāo)也可能成為“黑洞”，老板會認(rèn)為你不盡力；目標(biāo)定得過高時，老板期望也很高，壓根就是完不成的黑洞。因此，經(jīng)理人需要全面預(yù)算，評估自己的實力及資源，這樣一方面可以限制自己虛夸?？?，制定過高目標(biāo)；另一方面自己也不會過多地“打埋伏”。
此外，經(jīng)理人不妨借鑒以下幾種方法，來規(guī)避黑洞風(fēng)險。

對目標(biāo)達(dá)成的綜合考衡
很多時候，一些經(jīng)理人、特別是新升職的職業(yè)經(jīng)理人，為了博取上司的好感或者給自己掙面子，對于公司下達(dá)的高目標(biāo)往往不加考慮就一口答應(yīng)，完全沒有考慮到完成此目標(biāo)的難度如何，目標(biāo)的設(shè)定是否存在問題等等。而等到公司正式下達(dá)了完成目標(biāo)的時間規(guī)劃，經(jīng)理人仔細(xì)衡量后才發(fā)現(xiàn)這幾乎是一個不可能完成的目標(biāo)，此時想反悔已經(jīng)太晚。
所以，在公司或領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)目標(biāo)之后，結(jié)合自己的實際情況，對此目標(biāo)進(jìn)行綜合考衡，判斷自己完成此項目標(biāo)的可能性。經(jīng)理人可以通過以下四種方式進(jìn)行目標(biāo)的考衡：
A. 將目標(biāo)與公司歷史同期的目標(biāo)相比較。
B. 將目標(biāo)與行業(yè)的同級別公司的目標(biāo)進(jìn)行比較。
C. 根據(jù)自己的經(jīng)驗以及市場發(fā)展趨勢進(jìn)行判斷。
D. 綜合公司總體資源與實力進(jìn)行考量。
通過這四個方面的綜合加權(quán)考量，經(jīng)理人就大概可以判斷出自己所要完成的目標(biāo)是可達(dá)成的還是一個“任務(wù)黑洞”。如果發(fā)現(xiàn)上司布置的目標(biāo)就是這樣令人“高山仰止”，經(jīng)理人必須在第一時間將自己詳細(xì)的分析與對目標(biāo)的理解與上司進(jìn)行溝通，爭取得到理解，及時調(diào)整目標(biāo)的設(shè)定。

將“任務(wù)黑洞”分解成“可能”+“不可能”目標(biāo)
在某些金字塔式管理的公司中，經(jīng)理人的完成目標(biāo)往往由上司主觀設(shè)定。等到經(jīng)理人拿到目標(biāo)的完成責(zé)任書時，公司的一切規(guī)劃已經(jīng)定型，縱使經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)該目標(biāo)的完成存在諸多不合理的地方，要再一級一級地進(jìn)行匯報及進(jìn)行重新調(diào)整幾乎是不可能的事情。
在這種情況下，經(jīng)理人惟一能做的就是采取一種“懷柔政策”——將上級所設(shè)定的“任務(wù)黑洞”分成了不同境況下的目標(biāo)完成度。比如在深入研究之后，可以列明在什么資源配置、市場狀況下，目標(biāo)的完成是可以達(dá)到的；而在什么樣的情況下，目標(biāo)的完成就是一件絕不可能的事情。
對“任務(wù)黑洞”進(jìn)行分解的好處就在于，可以讓上級明白你對既定目標(biāo)完成的充分認(rèn)識以及深入考慮，同時你也已經(jīng)在為準(zhǔn)備完成目標(biāo)做了最充足的準(zhǔn)備——縱使最后目標(biāo)實在無法完成，你前期的充分考慮必然令上司難以找到責(zé)難的藉口。

為“任務(wù)黑洞”爭取最大可能的資源配置
經(jīng)理人要成功應(yīng)對任務(wù)黑洞，要堅信一條原則：給目標(biāo)的同時，保證最大可能資源配置到位。
比如，你的團(tuán)隊現(xiàn)在有7個人，所分市場覆蓋3個省，年促銷費(fèi)用40萬，今年銷售額600萬，而明年目標(biāo)達(dá)到2000萬。然而，你的部下人數(shù)、促銷費(fèi)用、市場劃分范圍都維持不變的話，筆者認(rèn)為經(jīng)理人是無論如何也跨越不了這個“任務(wù)黑洞”的。因此，經(jīng)理人在接受目標(biāo)的同時要努力獲得公司在資源方面最大可能的支持與配合。

讓上司對目標(biāo)的設(shè)定有更深入認(rèn)識 將“任務(wù)黑洞”變成合理的目標(biāo)
很多情況下，上司是在缺乏對一線了解的基礎(chǔ)上制定了目標(biāo)，而且目標(biāo)是只高不低。解決這個問題最好的辦法是告訴上司一個真實的市場——比如拉上級巡視市場，讓上司理解“增量空間”在何處以及有多大。一旦上司和市場“溝通”順暢時，就會明白自己原先設(shè)定的目標(biāo)是否是一個“不可能的目標(biāo)”，這樣他必然也考慮到實際情況，從而對原定的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使其變成合理的目標(biāo)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：