企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、技術，這些是企業(yè)的理性知識；企業(yè)管理、操作實踐是企業(yè)的感性知識企業(yè)的價值觀是活性知識。這三者的結合才構成學習型組織完整的知識體系。
　　對于學習型組織的認識與研究基本上是在上世紀90年代以后興起的。這跟時代的發(fā)展有關，特別是西方一些發(fā)達國家經(jīng)濟主體從制造業(yè)開始走向知識經(jīng)濟，不僅是人要學習，員工要學習，更重要的是團隊、機構、組織也要學習，要讓一加一大于二，形成一個系統(tǒng)的效果。彼得.圣吉的觀點正好在這樣一個大的時代背景下應運而生。因為他的工程學背景，他比較早地引進了系統(tǒng)的概念，而且他的作品比較通俗易懂，又加入了企業(yè)實踐方面的實例，因此在企業(yè)界得到了認同。

　　彼得.圣吉提出了建立學習型組織的五個方面，即他所談的五項修煉：一是團隊的學習。團隊的概念在90年代初期美國管理界很盛行。這里面有一個有趣的現(xiàn)象，因為西方長期以來宣揚個人英雄主義的文化，崇尚西部牛仔靠個人能力打天下的精神。而到了上世紀90年代，西方管理界認識到必須要有團隊協(xié)作。與此相反，日本企業(yè)最初的質量管理都是團隊交流，后來他們也開始強調個人了。這是東西方文化互相學習的結果。二是共享的愿景。愿景也就是理想，組織共同追求的長遠目標，從總經(jīng)理到基層員工所一致認可的企業(yè)的發(fā)展目標。三是心智模式。去體悟、感知外面的客觀世界。要知道外界變化是怎么回事，客戶是怎么回事，如何與客戶打交道等等。四是個人的熟練。每個人要成為一個熟練的專家式工作者，持繼不斷地學習，提高技能。五是系統(tǒng)的思維。中國人講的“牽一發(fā)而動全身”，這就是系統(tǒng)的思維。西方人擅分析，東方人講綜合，系統(tǒng)的思維就是要綜合地去分析方方面面的情況，尋找事物的相關性。
　　彼得.圣吉的觀點是1990年提出的，后來關于組織學習方面的研究又有了進一步的發(fā)展，出現(xiàn)了很多新的流派，比較有影響的有哈佛加爾文教授在1993年提出的戰(zhàn)略說，他把學習型組織與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，認為所謂學習型組織是能夠熟練創(chuàng)造、獲取、轉化知識，以修正它的行為，這種行為更好地反映新的知識和認識。這與彼得.圣吉有相近的地方，但是彼得.圣吉的五個要素是平等的，而戰(zhàn)略派從戰(zhàn)略的角度來研究學習型組織，把愿景放在第一位，一切是為了企業(yè)戰(zhàn)略而服務，這點是與彼得.圣吉所不同的地方。
　　另外一個比較有影響的流派是文化論派，他們認為學習型組織說到底是一種組織文化，這種文化強調學習，鼓勵實踐，允許失敗，大家相互幫助、相互學習，朝著共同的目標實現(xiàn)組織的愿景，實現(xiàn)企業(yè)的變革。文化論派提出了七個緯度，現(xiàn)在關于學習型組織的研究多參照
　　這七個緯度，這七個緯度分別從個人、團隊、組織三個層次來考慮，它更加系統(tǒng)與全面。之所以有這么多的理論與流派來研究學習與學習型組織，是因為企業(yè)所面臨的環(huán)境變化加速，同時智力資本越來越占據(jù)重要地位；另外一個重要原因是對于組織的認識也在擴大，家庭、企業(yè)、政府以及國家都是不同規(guī)模的組織。過去認為組織是看得見的實體，現(xiàn)在認為組織可以是虛擬的，是無形資產(chǎn)?，F(xiàn)在，我們認為組織是一個有機體，有生命的有機體，因此它需要發(fā)展，需要學習。
　　在這眾多流派中，彼得·圣吉觀點的獨特性就在于它最早引進了系統(tǒng)的理論。它把前人關于學習以及組織學習的理論大眾化、普及化。早在1936年懷特提出了學習的曲線，研究學習對于效率的影響，1978年克瑞斯·
　　阿吉瑞斯和唐納德·舍恩寫出了經(jīng)典的《組織學習》一書，明確提出組織學習的概念。這些理論對于后來的學習型組織的研究影響巨大。在90年代彼得·圣吉寫作《第五項修煉》，正是在前人的基礎上，把個人、團隊、組織系統(tǒng)地結合起來，獨創(chuàng)性地提出了組織系統(tǒng)的概念。
　　但是，今天來看，彼得·圣吉的觀點也有一定的局限性，它的局限性表現(xiàn)在什么地方呢？首先，人和機器是不同的。譬如，在這個房間里有空調機，空調就是一個控制系統(tǒng)，它可以根據(jù)環(huán)境的溫度來調節(jié)工作狀態(tài)。但是組織不同于機器，組織是由人組成的，而人是有感情、興趣差異、價值觀等等。所以，由人所組成的組織也是一個有機體，這是彼得·圣吉沒有談到的，他還是機械地看待組織，看待組織的學習。
　　如果把組織看成一個有機體的話，關于學習型組織就需要再重新定義，要把情感這類與人相關的因素考慮進去。我們先談學習什么，當然是學習知識。知識分成三類，一類是理性知識或稱顯性知識，即人們對于事物客觀性、真實性的認識，太陽從東方升起，一加一等于二，這些就是理性知識；但是僅有理性知識并不夠，醫(yī)學院里考試最高分的學生并不一定是最好的醫(yī)生，伏明霞讀100本跳水的書也得不了跳水冠軍，所以在理性知識之外還有感性知識；感性知識也叫隱性知識，是人們對事物可行性的認識。李嘉誠、柳傳志這些企業(yè)家們就具備豐富的關于企業(yè)管理的感性知識。在理性與感性之外還有一類知識，那就是活性知識，活性知識是關于事物重要性的認識。因為人是有感情的，有價值觀的差異，對甲重要的事情不一定對乙同樣重要，甲有興趣學習的知識不一定乙有同樣的興趣。因此，在談學習以及學習型組織時，一定要考慮到活性知識的影響。
　　這三類知識在個體學習以及組織學習中如何存在？對于個人學習，我們通過認知來獲得理性知識，通過行動與實踐獲得感性知識，情感與興趣決定了我們的活性知識。對于組織與團體，企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、技術，這些是企業(yè)的理性知識，企業(yè)管理、操作實踐是企業(yè)的感性知識，企業(yè)的價值觀是活性知識。這三者的結合才構成學習型組織的完整的知識體系。
　　根據(jù)對這三類知識的認識，如何來構建學習型組織呢？企業(yè)首先進行現(xiàn)有知識的盤點，明白企業(yè)現(xiàn)有的知識是什么。有的企業(yè)說，我有一項發(fā)明專利，這只是技術性知識，更重要的是看你的科研人員是不是喜歡發(fā)明創(chuàng)造，是不是有更多的發(fā)明創(chuàng)造，你的企業(yè)價值觀是不是匹配，是不是鼓勵創(chuàng)新與冒險。因此，我認為建立學習型組織，先明確企業(yè)現(xiàn)在擁有的知識，包括專利、發(fā)明成果、戰(zhàn)略與制度，這些顯性知識，其次是企業(yè)的隱性知識（感性知識），譬如對市場的認識，把握消費者的能力等。還有一個很重要的就是企業(yè)的活性知識，就是企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)愿景是建立在價值觀之上的。
　　有一個人所皆知的例子很能說明問題。解放戰(zhàn)爭時期，共產(chǎn)黨與國民黨之間的較量，關于戰(zhàn)爭的一系列知識，對飛機大炮的掌握熟練程度，應對復雜戰(zhàn)爭的經(jīng)驗，無論是理性知識還是感性知識，國民黨都要大大優(yōu)于共產(chǎn)黨。但是，國民黨缺乏的是活性知識，即組織的凝聚力和戰(zhàn)士們勇往直前不怕犧牲的精神。建立學習型組織，首先是要建立企業(yè)的核心價值觀與核心文化，形成大家共享的愿景。其次建立一個制度與系統(tǒng)，使組織以及組織成員源源不斷地從這個系統(tǒng)中汲取知識，以理性知識為主。最后還要鼓勵創(chuàng)新與探索，鼓勵冒險，允許失敗，這是獲得感性知識的途徑。最后要注意三個層面相互的交流。這樣就建立了一個組織學習的完善的體系。

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