卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤(rùn)滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā)、自己制造。

　　像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)在德國(guó)并不是少數(shù)。這令施萬(wàn)克對(duì)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)充滿信心：“我們不僅有超強(qiáng)的制造能力，我們還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來(lái)尋求新的解決方案。”他認(rèn)為，許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識(shí)社會(huì)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，高價(jià)值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個(gè)角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長(zhǎng)，德國(guó)企業(yè)在未來(lái)會(huì)有更大的發(fā)展空間。

　　05 環(huán)境：

　　植根于社區(qū)，全球地方化 很多德國(guó)企業(yè)建立在遠(yuǎn)離市區(qū)的小鎮(zhèn)，比如西門子醫(yī)療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見(jiàn)經(jīng)傳的城市英戈?duì)査顾?，卡爾倍可在魯爾區(qū)的邊緣小鎮(zhèn)哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個(gè)工作崗位的可能性要??；另一方面小鎮(zhèn)優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力有限，所以企業(yè)也更依賴它的員工。這種情況創(chuàng)造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認(rèn)同，避免了對(duì)立關(guān)系。

　　對(duì)于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)來(lái)說(shuō)，企業(yè)通常是最大納稅人，所以居民也很關(guān)心企業(yè)狀況。“如果西門子咳嗽了，那整個(gè)厄爾蘭根都不會(huì)好過(guò)。”一位西門子員工說(shuō)。當(dāng)?shù)匾话胍陨系木用穸际俏鏖T子員工。社區(qū)盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為回報(bào)它向許多協(xié)會(huì)、博物館和文化活動(dòng)提供贊助。施萬(wàn)克告訴我們，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，各地政府對(duì)企業(yè)都給予了很有力的幫助。

　　駐扎在小鎮(zhèn)的另一個(gè)好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對(duì)人的干擾實(shí)在太多，要?jiǎng)?chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，人需要聚精會(huì)神，在安靜的環(huán)境里更容易做到這一點(diǎn)。

　　伴隨著全球化的進(jìn)程，德國(guó)企業(yè)將植根于社區(qū)的理念發(fā)揮在海外拓展上。根據(jù)羅蘭貝格咨詢公司統(tǒng)計(jì)，包括德國(guó)在內(nèi)的歐洲企業(yè)在海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上要明顯優(yōu)于美國(guó)、日本企業(yè)。2010年，歐洲企業(yè)產(chǎn)品的40％銷往歐洲以外國(guó)家；超過(guò)美國(guó)或日本企業(yè)30％。

　　任職奧托前，鄒果慶是美國(guó)新蛋網(wǎng)的中國(guó)區(qū)總裁，幫助新蛋網(wǎng)開(kāi)辟中國(guó)市場(chǎng)。在進(jìn)入德國(guó)企業(yè)后，美國(guó)和德國(guó)企業(yè)不同的全球化方式令他感觸頗多。

　　“美國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)時(shí)使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國(guó)已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗(yàn)，你在中國(guó)剛開(kāi)始，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，就必須照我的做。所以一般美國(guó)企業(yè)到中國(guó)還是由美國(guó)總部說(shuō)了算。而德國(guó)企業(yè)—至少奧托集團(tuán)—就不同。他們會(huì)很謙虛地問(wèn)你認(rèn)為在中國(guó)應(yīng)該怎么做？經(jīng)營(yíng)理念是什么？”

　　以前鄒果慶對(duì)德國(guó)企業(yè)的印象是一板一眼，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)并非如此，在適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)上，德國(guó)企業(yè)非常靈活。他說(shuō)：“在德國(guó)，奧托有相當(dāng)多的子公司，其中大多數(shù)都由集團(tuán)直接控制，小部分也是集團(tuán)占大股權(quán)。但在中國(guó)，管理層已經(jīng)表態(tài)有一些公司我們沒(méi)有辦法做大股東，可以擁有小股權(quán)。這種做法讓我覺(jué)得公司非常了解他們不能依照德國(guó)的做法，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣來(lái)做事。這樣成功的幾率會(huì)更高。”

　　中國(guó)企業(yè)向德國(guó)學(xué)什么？ 在過(guò)去的幾十年里，德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)很少被提及。一是因?yàn)槊绹?guó)幾乎主宰了企業(yè)管理方面的研究和規(guī)則制定。另一個(gè)重要的原因在于德國(guó)企業(yè)故事大都平淡，沒(méi)有驚心動(dòng)魄的大起大落，不太受媒體歡迎。

　　德國(guó)考察一圈回來(lái)，德國(guó)企業(yè)的性格逐漸明晰。它就像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、專業(yè)技能、精益求精的做事方式以及謙卑態(tài)度。

　　在羅蘭貝格漢堡辦公室里，我們問(wèn)施萬(wàn)克：“中國(guó)企業(yè)能像德國(guó)企業(yè)學(xué)些什么？”

　　他說(shuō)：“我不相信一個(gè)國(guó)家的成功因素可以簡(jiǎn)單地復(fù)制到另一個(gè)國(guó)家。學(xué)習(xí)也要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r。”

　　的確如此，在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國(guó)經(jīng)驗(yàn)很難。我們不敢說(shuō)，中國(guó)直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專業(yè)技能人員缺乏問(wèn)題；或者直接復(fù)制雙委員會(huì)管理系統(tǒng)，就能讓中國(guó)企業(yè)少走彎路。德國(guó)企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)稍有變形可能就不會(huì)奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國(guó)經(jīng)驗(yàn)就不值得借鑒。那么中國(guó)企業(yè)究竟能向德國(guó)學(xué)習(xí)什么呢？

　　我們的答案是：德國(guó)企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)甚至個(gè)人發(fā)展的價(jià)值觀。過(guò)去幾十年，中國(guó)企業(yè)受美國(guó)商業(yè)文化影響較深，成功變得簡(jiǎn)單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500強(qiáng)就是偉大。在急功近利的社會(huì)大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時(shí)間獲得最大的利益。近期出現(xiàn)的許多社會(huì)和商業(yè)事件就是這種思維方式造成的后果。企業(yè)要追求短期利益、追求暴利，所以出現(xiàn)了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、達(dá)芬奇事件；政府要追求短期政績(jī)和利益，所以接連出現(xiàn)了橋梁倒塌、城市積水、高鐵事故。

　　回頭看看很多成功的德國(guó)企業(yè)，它們不像中國(guó)人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財(cái)富，也不像微軟、GE那樣富可敵國(guó)。它們往往偏安一隅，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：