03 　　管理扁平化思維，雙委員會(huì)制度保險(xiǎn)

　　德國(guó)人守舊是出了名的。二戰(zhàn)期間紐倫堡被炸得面目全非。戰(zhàn)后，德國(guó)人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來(lái)。在企業(yè)管理上，德國(guó)人也一直堅(jiān)守著雙委員會(huì)制度的老規(guī)矩。德國(guó)企業(yè)法規(guī)定，公司董事會(huì)下必須設(shè)有執(zhí)行委員會(huì)和監(jiān)事委員會(huì)兩個(gè)系統(tǒng)。進(jìn)入德國(guó)企業(yè)之前，我們一度以為雙重管理制下的企業(yè)必定等級(jí)森嚴(yán)，管理不靈活；然而在進(jìn)入企業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不如此。在德國(guó)西南部厄爾蘭根西門子醫(yī)療總部，正當(dāng)我們和公關(guān)總監(jiān)馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時(shí)，總裁突然進(jìn)入，對(duì)克雷默說(shuō)：“你有時(shí)間嗎？我要和你談?wù)劇?rdquo;克雷默告訴我們，即使是在德國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)里，等級(jí)制度也并不明顯，德國(guó)人務(wù)實(shí)、注重效率，喜歡用最簡(jiǎn)單的方式解決問題。德國(guó)企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標(biāo)志性建筑—寶馬總部大樓。從1973年籌建開始，寶馬就把“溝通結(jié)構(gòu)”放在辦公室建筑規(guī)劃首位。在這座由四個(gè)圓柱組成的大廈內(nèi)除了財(cái)務(wù)和總裁辦公室外，沒有單獨(dú)辦公室，員工們都在敞開環(huán)境下工作。“目的在于通過(guò)縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。 這座世界上最先進(jìn)的企業(yè)博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經(jīng)驗(yàn)里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強(qiáng)了彼此間信任。 1959年當(dāng)寶馬遇到歷史上最大的財(cái)務(wù)困難時(shí)，是股東、經(jīng)銷商和員工在年度大會(huì)上表現(xiàn)出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購(gòu)，堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，最終渡過(guò)難關(guān)。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫(kù)里研發(fā)出來(lái)的。 “相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因。”這是展廳介紹的開篇。 在德國(guó)媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級(jí)企業(yè)家出現(xiàn)。克雷默告訴我們：這可能是因?yàn)榈聡?guó)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)像希特勒一樣的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者，人們對(duì)太過(guò)耀眼的領(lǐng)導(dǎo)人總是十分警惕。相較于“領(lǐng)導(dǎo)力”，德國(guó)企業(yè)家們更關(guān)注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。施萬(wàn)克說(shuō)，德國(guó)人更認(rèn)同彼得·德魯克的說(shuō)法：“好的管理者首先問自己：這對(duì)公司有什么好處？而不是這對(duì)我有什么好處。而且他們總是說(shuō)‘我們’而不是‘我’。” 威權(quán)并非德國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的榮耀，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作才值得驕傲。潤(rùn)滑油制造企業(yè)卡爾倍可技術(shù)總監(jiān)烏夫說(shuō)：“我的成功在于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)，不是作為領(lǐng)導(dǎo)，而是團(tuán)隊(duì)中的一員。”卡爾倍可在世界7個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)，到哪里，烏夫都會(huì)被夾道歡迎。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺，而是一種和團(tuán)隊(duì)在一起的幸福。 十幾年前，德國(guó)國(guó)內(nèi)曾對(duì)德國(guó)特有的雙委員會(huì)制度有過(guò)激烈爭(zhēng)論，很多人都認(rèn)為相較于美國(guó)單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問題上反應(yīng)較慢，內(nèi)耗較大。但施萬(wàn)克卻很慶幸德國(guó)人“因循守舊”地保留了它，他認(rèn)為監(jiān)事會(huì)起到的作用不可忽視。雖然，有時(shí)候它的存在會(huì)使管理層反應(yīng)速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認(rèn)識(shí)到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致。施萬(wàn)克說(shuō)，雙委員會(huì)體制的存在對(duì)德國(guó)家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青也至關(guān)重要。目前，在許多德國(guó)家族企業(yè)中，家族成員都已離開了實(shí)際管理層，但在監(jiān)事會(huì)中的席位確保了他們對(duì)企業(yè)的影響力，使企業(yè)不偏離最初的目標(biāo)。

服務(wù)以客戶為中心，為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益

　　在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團(tuán)總部。這家德國(guó)著名家族企業(yè)是世界郵購(gòu)業(yè)泰斗，在全世界20個(gè)國(guó)家擁有123個(gè)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國(guó)總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業(yè)理念和運(yùn)作方式。
 

　　短短3個(gè)月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創(chuàng)始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤(rùn)打工。“這句話的內(nèi)涵非常深刻。”鄒果慶說(shuō)，“他是希望員工能為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益。因?yàn)檫@個(gè)公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長(zhǎng)久。”

　　以客戶為中心也是德國(guó)企業(yè)成功的原因之一。德國(guó)著名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙說(shuō)：“以客戶為中心比以競(jìng)爭(zhēng)為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)處，這甚至比強(qiáng)大的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力更有價(jià)值。”

　　位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤(rùn)滑油制造企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。CEO漢斯－奧托·弗朗茲（Hans－Otto Franz）說(shuō)，在成熟的潤(rùn)滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯(cuò)，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。

　　卡爾倍可有一支專門為客戶服務(wù)的工程師隊(duì)伍。一旦客戶遇到問題，一個(gè)電話、一封郵件，工程師就會(huì)馬上飛到現(xiàn)場(chǎng)幫助解決。這種為客戶提供的“一對(duì)一”服務(wù)是BP、Shell等國(guó)際大型企業(yè)做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說(shuō)，“今天這個(gè)負(fù)責(zé)跟進(jìn)，明天又換另一個(gè)，流動(dòng)率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時(shí)，溝通理解會(huì)容易很多。”每三年，卡爾倍可還會(huì)組織一次大型研討會(huì)，邀請(qǐng)所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。

　　在弗朗茲看來(lái)，接近客戶甚至比營(yíng)銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細(xì)分市場(chǎng)，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場(chǎng)。所以尋找特殊的潤(rùn)滑油解決方案是卡爾倍可的專長(zhǎng)，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。

　　

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