前幾天去中央電視臺錄一期“對話”節(jié)目，談足球與企業(yè)管理話題，主持人提出個問題：如果你的關鍵員工像馬拉多納那樣，有吸毒之類明顯的毛病，你如何管理之？現場嘉賓有位曾經的足球大佬——大連萬達董事長王健林，王的回答是：只要他能把球踢好，他個人職業(yè)以外的“私德”與我何干啊。
球員好像也這么看，這次世界杯決賽前，巴西總統曾開玩笑說，羅納爾多有點太胖了。此話招致“肥羅”的嚴重不滿，表示：我能進球就得了唄，你管我胖不胖呢！
現在的球場完全講“結果導向”，只要球員能夠進球，球隊能贏球，其他的都無所謂。王健林講他當初激勵球員的經驗，就是：你能進球、贏球，我就發(fā)獎金，當場兌現，效果那是相當的好。
其實現在的企業(yè)管理和足球一樣，都是結果導向，結果導向式管理的好處是：目標清晰，易于操作，邊界清楚。要是說有什么問題，也在于“邊界清楚”。就如王健林和肥羅的想法，我要的結果以內的事，我管，我要的結果以外的事，我不管。王健林舉例說，他當初的萬達俱樂部曾經出過一個事：某次萬達連勝之后，隊中4位主力隊員違紀徹夜不歸，主教練遲尚斌找他們談話，他們態(tài)度蠻橫，甚至說出“你還想不想干了？”之類狠話。當時，國家隊已經征調這幾個人去集訓，馬上要去報到。遲找王投訴，王的反應是，首先和足協高層領導溝通，取消這4個球員參與國家隊集訓的資格，然后在隊內按照規(guī)則進行停練、停賽等一系列處罰。結果當然是這幾個球員服軟，檢討道歉等等。
王健林說，其實對于球員來說，他們要的就是上場打比賽；能出場，才可能進球，才有名、有利。取消你上場資格，這一招對于這些調皮搗蛋的關鍵員工，確實十分有效。
比較一下看，對吸毒的馬拉多納，王健林認為不相干，而對違犯了本俱樂部規(guī)則的球員，王要痛下狠手，其實這正是結果導向式管理的“邊界”特征。在我管理范圍以內，你必須按我的規(guī)矩辦，做得好，獎；做不好，罰。在我管理范圍以外，包括你達到結果的過程，我不管。
我問王健林，那你有沒有想過，這些球員敢于如此無法無天，是不是你平常“慣”出來的？他們都是主力隊員，球隊又連續(xù)取勝，你本人每場都去督陣，親自獎勵，所以才讓球員的自我感覺過分膨脹？
很多管理者都講自己的關鍵員工有些毛病，事實上，這些毛病很可能正是你平常對他們采取的特殊管理、特殊激勵給慣出來的。等到這些員工出了比較大的問題，你又來采取雷霆手段殺雞儆猴，結果呢，員工可能會覺得你喜怒無常，不好伺候，你的威信不僅不會升值，反而會降低。這樣的結果，未必是你的初衷吧。
橘生淮南為橘，生淮北為枳。員工的問題，和環(huán)境相關。而環(huán)境，是管理者去構造的。你想要什么結果，就去構造個什么環(huán)境吧，惟一的問題是：環(huán)境對結果的影響，你是不是完全考慮到位了呢？比如說：經常的、正面的鼓勵，可能會慣出一些毛病來。

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