“怎么能這樣？！”東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇在電話中生氣地說道，“任何員工，哪怕他是掃地的，都有權(quán)利隨時(shí)進(jìn)出這個(gè)門！”

　　這位在商場歷練多年，脾氣耿直、雷厲風(fēng)行但性情溫和的老總，臉上浮現(xiàn)出少有的怒容。此時(shí)，他正在外地出差。

　　任勇發(fā)火的原因其實(shí)很簡單，或者在不少人看來，只不過是件普普通通的小事—東風(fēng)日產(chǎn)辦公樓的五樓，是企業(yè)的“核心人物”任勇本人，以及東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理松元史明、黨委書記周先鵬的辦公室所在地。因此，行政部門出了一項(xiàng)新規(guī)，科長及以上級別的員工才可以刷卡進(jìn)出，并據(jù)此設(shè)置了電腦程序。“程序調(diào)整好之前的這兩天，把門打開，讓員工隨意進(jìn)出。”任勇嚴(yán)厲地說。

　　事情到此還不算完。任勇回到東風(fēng)日產(chǎn)總部所在地廣州花都后，立即召開企業(yè)高層的封閉會(huì)議。他把管理層中的中國人日本人全部召集一起，討論公司文化。這次會(huì)議上，所有高管對照《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，對企業(yè)出現(xiàn)的不好的苗頭進(jìn)行反思和批評。“甚至有民主生活會(huì)那樣面對面的批判。”任勇說。

　　近年來，令這位東風(fēng)日產(chǎn)中方最高統(tǒng)帥最擔(dān)心的，就是擁有一萬四千余名員工的企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”，在文化上形成官僚作風(fēng)。如何把大企業(yè)做小，保持小企業(yè)那種對業(yè)績的孜孜追求、對成長的強(qiáng)烈渴望、對效率的固執(zhí)堅(jiān)持，保持組織的靈活性和先進(jìn)性，以及與基層員工的順暢溝通，是他常常思考的問題。也因此，給外界的感覺是，任勇乃至整個(gè)東風(fēng)日產(chǎn)，都在某些看似普普通通的事情上斤斤計(jì)較，吹毛求疵，甚至盯著一些很過分的細(xì)節(jié)。

　　“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”

　　東風(fēng)日產(chǎn)由日產(chǎn)公司與東風(fēng)汽車公司于2003年以1：1的股權(quán)比例合資成立，目前年產(chǎn)值已由當(dāng)初的80億元上升至近千億，年銷量從6萬多輛增長至2011年的80多萬輛，發(fā)展速度連續(xù)多年保持3倍于行業(yè)平均水平。與其他合資汽車企業(yè)內(nèi)部摩擦沖突愈演愈烈不同，獨(dú)特的東風(fēng)日產(chǎn)文化，成為公司競爭力的重要組成部分，也成為其他合資車企爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

　　任勇從不避諱合資之初，由于雙方文化和價(jià)值取向的巨大差異，給企業(yè)造成的嚴(yán)重危機(jī)—來自中日兩國的管理層都站在各自母公司的立場考慮問題，沒有考慮合資公司的利益，加之日方嚴(yán)謹(jǐn)和講求規(guī)則的文化與中方務(wù)實(shí)靈活的文化摩擦和沖突不斷，致使銷售額大幅下滑，企業(yè)不得不停產(chǎn)整頓，由此誕生了汽車業(yè)著名的《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》。企業(yè)出現(xiàn)任何摩擦，先考慮合資公司的利益，對照《行動(dòng)綱領(lǐng)》進(jìn)行反思，尋找解決方案。“從那以后，公司的辦事效率、雙方的融合和溝通效率都提升了很多，并在企業(yè)發(fā)展過程中，逐漸催生出東風(fēng)日產(chǎn)的新文化。”任勇說。這種新文化改變了日本企業(yè)的刻板和對數(shù)字的依賴；摒棄了東風(fēng)這個(gè)老國企的官僚主義和泛行政化的弊端，也修正了東風(fēng)風(fēng)神時(shí)期（東風(fēng)日產(chǎn)的前身）過度依賴市場機(jī)會(huì)的問題，形成了更加穩(wěn)健、積極的新文化特質(zhì)。“對東風(fēng)日產(chǎn)熟悉的人，有人說我們像民營企業(yè)，有人說我們像外資企業(yè)，實(shí)際上我們是真正的國企，而且是央企。”東風(fēng)日產(chǎn)相關(guān)負(fù)責(zé)人如是表示。

　　現(xiàn)在回想起來，任勇仍然感謝那段艱難且充滿痛苦的日子，正是由于那個(gè)時(shí)期的深刻教訓(xùn)，加速了合資雙方溝通融合，為東風(fēng)日產(chǎn)后來的超速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。他也常常懷念那個(gè)令他終生難忘的東風(fēng)風(fēng)神時(shí)代，只有幾十名員工，但所有人都激情滿滿，工作效率極高。這種激情和效率，如何有效地在規(guī)模日益龐大、組織架構(gòu)日益復(fù)雜的東風(fēng)日產(chǎn)承接和傳遞？

　　任勇的作法是，每年組織專門討論企業(yè)內(nèi)部組織、文化、業(yè)務(wù)等問題的高管論壇。實(shí)際上，這也是東風(fēng)日產(chǎn)每年例行的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”。在這個(gè)論壇上，每位高管都要重溫《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，之后形成《高管宣言》，從上到下認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)。在任勇看來，既然是“小企業(yè)”，倡導(dǎo)什么，反對什么，都要讓所有員工清楚明白，都要大張旗鼓。

　　“這幾年我們一直在反思大企業(yè)可能出現(xiàn)的通病，比如本位主義、官僚主義、經(jīng)驗(yàn)主義，等等，尋找杜絕這類問題的方法，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力。”東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部副總部長楊嵩說。

　　2011年11月，東風(fēng)日產(chǎn)年度高管論壇在黃山召開，主要議題是內(nèi)部流程的完善和科學(xué)管理問題。“管理一個(gè)萬余人的企業(yè)和管理十幾個(gè)人的企業(yè)是有很大差別的。小企業(yè)流程太多，反而會(huì)降低靈活性、影響效率，但萬余人的大企業(yè)，無論是縱向、橫向都有很多流程，我們期望通過高管論壇，將2012年內(nèi)部的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，讓它更加規(guī)范、更加精細(xì)、更加高效。”任勇對《經(jīng)理人》說。

　　

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