令人困惑的“企業(yè)、管理、企業(yè)管理、管理企業(yè)“這些最基本的概念，并不是BSC、EVA等具體的方法。朋友們，先別笑我”無(wú)知“，雖然書(shū)本和專(zhuān)家都有眾多解釋?zhuān)桥c指引思考和決策，所有做過(guò)決策的實(shí)踐者們深知”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的”。

一、開(kāi)墾好管理體系的土壤——企業(yè)治理

歐美千錘百煉的管理模式，為何不在中國(guó)落地？答案就在于此。

13年來(lái)，尤其是近8年來(lái)，我和我們的客戶們不知引進(jìn)了多少“跨國(guó)大公司的管理人才”，也數(shù)不清楚“購(gòu)買(mǎi)多少跨國(guó)管理咨詢(xún)公司的管理咨詢(xún)服務(wù)”，但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL應(yīng)用于管理體系、中高層大量使用中英文夾雜的管理術(shù)語(yǔ)”外，其他還是看不到效果。

為什么呢？

歐美管理體系就是在企業(yè)內(nèi)部談管理體系建設(shè)，“理念清晰、模式成熟、框架先進(jìn)、工具科學(xué)、方法通俗”！這就相當(dāng)于“一顆一顆的樹(shù)木”，長(zhǎng)得很好，也可以開(kāi)花結(jié)果了“我們忽略了一個(gè)基礎(chǔ)”，這些樹(shù)木長(zhǎng)在哪里。并不是西北楊樹(shù)可以長(zhǎng)在廣東的椰樹(shù)林中的。

我也是從實(shí)習(xí)、應(yīng)用和改善西方的管理體系開(kāi)始的，我絲毫不懷疑管理體系，只是多年來(lái)開(kāi)始嘗試這些管理體系如何發(fā)揮效果，也就是說(shuō)“我們使用這些管理體系的方法”！

我們經(jīng)常講解4P模型，但是真實(shí)用在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中有幾個(gè)呢？我們的營(yíng)銷(xiāo)人員就是“潛伏”在企業(yè)內(nèi)部的商人，企業(yè)擁有多少的營(yíng)銷(xiāo)人員都不重要，這家企業(yè)只是創(chuàng)辦“創(chuàng)業(yè)園”罷了。對(duì)于商人來(lái)講，方法是不重要的，重要的是“考核與激勵(lì)辦法”，也就是他們的責(zé)權(quán)利。至于4P-4C-4R等營(yíng)銷(xiāo)模式，他們才不關(guān)注呢。也就是說(shuō)，中國(guó)公司，尤其是市場(chǎng)型公司，成熟度與西方?jīng)]法比擬。

如何開(kāi)墾企業(yè)這一土壤呢？

1、明確企業(yè)成長(zhǎng)階段

一家公司在創(chuàng)立期，核心是找到生存的根據(jù)地，連賺錢(qián)都談不上。而到了成長(zhǎng)期，核心是不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手落下并依靠經(jīng)營(yíng)收入來(lái)投資，談不上可持續(xù)發(fā)展；在成熟期，核心是找到第二代產(chǎn)品和市場(chǎng)，仍舊談不上競(jìng)爭(zhēng)；在衰退期更是保持元?dú)猓却麓紊虡I(yè)機(jī)遇。

在不同成長(zhǎng)階段，企業(yè)家真正不斷調(diào)整和優(yōu)化的是“企業(yè)利益相關(guān)者的構(gòu)成及其關(guān)系”。包括企業(yè)家與其他股東的關(guān)系、與客戶的關(guān)系、與骨干員工的關(guān)系、與供應(yīng)商的關(guān)系、與政府的關(guān)系、與社會(huì)各類(lèi)資源供應(yīng)商的關(guān)系，完全平等交易不可能有利潤(rùn)，這就充滿藝術(shù)和哲學(xué)。我經(jīng)常斷言，企業(yè)哲學(xué)家一定在中國(guó)，20世紀(jì)80年代以后，只有中國(guó)擁有塑造這類(lèi)人的環(huán)境。

2、明確企業(yè)運(yùn)行形態(tài)

一家公司要經(jīng)過(guò)“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集團(tuán)制、品牌制”等7-9種形態(tài)。

作坊制，老板是技能高手，其他員工都是他的學(xué)徒，等待老板發(fā)現(xiàn)依靠自己的技能無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)土地們的時(shí)候。能力=企業(yè)；
老板制，老板是外部環(huán)境與內(nèi)部資源能力的連接高手，把外部資源與內(nèi)部能力不斷交換，做大企業(yè)的腰包。老板=企業(yè)；
公司制，老板們發(fā)現(xiàn)隨著越來(lái)越多的內(nèi)部人員，無(wú)法管理，不僅不創(chuàng)造效益，反而搗亂。這就導(dǎo)致公司制企業(yè)形態(tài)的誕生，解決了企業(yè)內(nèi)部人員至少不做“負(fù)功”的問(wèn)題。
有限制，公司運(yùn)行一段時(shí)間后，老板與核心人員如何相處，因?yàn)橛邢挢?zé)任制是人合公司，不是資合公司。如何穩(wěn)定住核心人員，與老板形成團(tuán)隊(duì)共同推動(dòng)公司發(fā)展，這也有限責(zé)任公司的難

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