以前我在采訪以前我在采訪阿里巴巴的時候，聽他們的高層告訴過我一個故事，說馬云很喜歡和他們打賭，當然他們打的是第二年的業(yè)績。他們說，那時候馬云很喜歡在定第二年的任務的時候，出人意料地提出一些讓人瞠目結舌的目標。比如在中國互聯網還一片哀鴻遍野的時候，就說我們明年要盈利。當時沒有人相信他的話，當時所有人都認為自己肯定做不到。 最后的結果是，不僅做到了，還大大超過了預期。同樣的事情還發(fā)生過很多次，這位高層說，到后來就變成馬云很想和他們打賭，而他們卻沒有人愿意再和馬云打賭了，因為一定會輸的嘛。 我問過他們，為什么會出現這種情況呢？他們說，大概馬云比他們更了解公司的能力和潛力吧。 前幾天我在采訪一位公司的管理者，因為恰逢年底，公司正在做第二年的年度規(guī)劃，我知道很多公司的做法都是老總和一堆高層徹夜開會，制定第二年的目標。每一個人要給自己的部門制定一個目標，把數字報給老總之后，老總肯定會有不同的意見，又或者老總提出一個數字之后，雙方還會來回扯皮幾次，總之這是在年底一個人人都感到頭痛的事。這位管理者卻說，他從來不為下屬制定目標。他的做法很簡單，你說什么就是什么。我問他為什么這么做，他說“沒有人比你更了解你自己，我雖然是公司的管理者，可是公司的具體業(yè)務，我也肯定不如你了解，詳細的業(yè)務動態(tài)，我更不可能隨時更新，我為什么要坐在辦公室里拍著腦袋去想一個沒有意義的數字呢？” 我這個人，一向是有阿里巴巴的時候，聽他們的高層告訴過我一個故事，說 馬云 很喜歡和他們打賭，當然他們打的是第二年的業(yè)績。他們說，那時候馬云很喜歡在定第二年的任務的時候，出人意料地提出一些讓人瞠目結舌的目標。比如在中國互聯網還一片哀鴻遍野的時候，就說我們明年要盈利。當時沒有人相信他的話，當時所有人都認為自己肯定做不到。
　　最后的結果是，不僅做到了，還大大超過了預期。同樣的事情還發(fā)生過很多次，這位高層說，到后來就變成馬云很想和他們打賭，而他們卻沒有人愿意再和馬云打賭了，因為一定會輸的嘛。
　　些人性本惡的思想的，所以我忍不住說，可是這樣你就要考慮到人性都是懶惰的，你讓人隨便填一個數字，那我明明能做到6000萬，我就報個保守的4000萬，不僅能保證完成任務，做到了6000萬在老總你的心里還能帶來一些驚喜，甚至還能拿到超額完成任務的獎金呢。 老總說，不，在他做管理者十幾二十年的經驗來看，這種事情不僅從來沒有發(fā)生過，甚至下屬報的目標數字永遠比他希望的要多得多。究其原因，他想了想說，也許，首先是因為信任，他對下屬的信任得到了下屬更加忠誠和誠信的回報，其次他的做法在公司內部建立了一種良性的競爭機制，他很樂觀地表示，人其實都是有追求，希望能夠在公司內部得到更好的發(fā)展，更多地展示自己能力和才華的，你把這塊領域開放給他，他只會物盡其用，而不是想辦法放養(yǎng)偷懶磨洋工。 當我觀察到這兩種截然不同的情況的時候，讓我很困惑。不論是馬云還是我所采訪的那位老總，我認為他們都是相當優(yōu)秀的管理者，盡管公司的行業(yè)有區(qū)別，大小更是不能相比，但是我認為他們都是對人性有相當掌控的人，這讓他們的管理風格帶上更多人性化的色彩。可是為什么出現這樣相反的狀況呢？我似乎又沒有理由懷疑，在創(chuàng)業(yè)階段的阿里巴巴高層就不上進，喜歡報一個保守的數字，也沒有理由認為后一位老總對自己員工的能力和期望值總是過于低估——如果是那樣，他的公司想必很難快速發(fā)展。 后來我在德魯克的《卓有成效的管理者》一書中看到這樣一句感
　　我問過他們，為什么會出現這種情況呢？他們說，大概馬云比他們更了解公司的能力和潛力吧。
　　前幾天我在采訪一位公司的管理者，因為恰逢年底，公司正在做第二年的年度規(guī)劃，我知道很多公司的做法都是老總和一堆高層徹夜開會，制定第二年的目標。每一個人要給自己的部門制定一個目標，把數字報給老總之后，老總肯定會有不同的意見，又或者老總提出一個數字之后，雙方還會來回扯皮幾次，總之這是在年底一個以前我在采訪阿里巴巴的時候，聽他們的高層告訴過我一個故事，說馬云很喜歡和他們打賭，當然他們打的是第二年的業(yè)績。他們說，那時候馬云很喜歡在定第二年的任務的時候，出人意料地提出一些讓人瞠目結舌的目標。比如在中國互聯網還一片哀鴻遍野的時候，就說我們明年要盈利。當時沒有人相信他的話，當時所有人都認為自己肯定做不到。 最后的結果是，不僅做到了，還大大超過了預期。同樣的事情還發(fā)生過很多次，這位高層說，到后來就變成馬云很想和他們打賭，而他們卻沒有人愿意再和馬云打賭了，因為一定會輸的嘛。 我問過他們，為什么會出現這種情況呢？他們說，大概馬云比他們更了解公司的能力和潛力吧。 前幾天我在采訪一位公司的管理者，因為恰逢年底，公司正在做第二年的年度規(guī)劃，我知道很多公司的做法都是老總和一堆高層徹夜開會，制定第二年的目標。每一個人要給自己的部門制定一個目標，把數字報給老總之后，老總肯定會有不同的意見，又或者老總提出一個數字之后，雙方還會來回扯皮幾次，總之這是在年底一個人人都感到頭痛的事。這位管理者卻說，他從來不為下屬制定目標。他的做法很簡單，你說什么就是什么。我問他為什么這么做，他說“沒有人比你更了解你自己，我雖然是公司的管理者，可是公司的具體業(yè)務，我也肯定不如你了解，詳細的業(yè)務動態(tài)，我更不可能隨時更新，我為什么要坐在辦公室里拍著腦袋去想一個沒有意義的數字呢？” 我這個人，一向是有人人都感到頭痛的事。這位管理者卻說，他從來不為下屬制定目標。他的做法很簡單，你說什么就是什么。我問他為什么這么做，他說“沒有人比你更了解你自己，我雖然是公司的管理者，可是公司的具體業(yè)務，我也肯定不如你了解，詳細的業(yè)務動態(tài)，我更不可能隨時更新，我為什么要坐在辦公室里拍著腦袋去想一個沒有意義的數字呢？”
　　

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