等到員工做出離職決定的時候，你才去挽回，往往為時已晚。

有人說，到一個公司工作，就像談戀愛。員工和公司“相戀”，也許需要很多個理由，而“分手”只需要一個理由，可以是天經(jīng)地義的理由，也可以是看起來“雞毛蒜皮”、而令你意想不到或者無法理解的理由。
春節(jié)剛過，所有的HR，在上班的第一天，就迎來高度緊張的時刻——每一年，“分手”（跳槽）的高峰期都在此刻爆發(fā)。而如今，員工流失率，特別是核心員工的穩(wěn)定指標(biāo)，越來越成為評價HR工作的核心指標(biāo)。員工，尤其是核心員工的流失，會給企業(yè)帶來大量的損失，給HR增加大量的工作和考驗。例如，再招聘、再培訓(xùn)的成本，崗位和人員技能缺失或短期青黃不接的磨合造成的影響，甚至帶走客戶、無形資產(chǎn)、技術(shù)力量和加強競爭對手的優(yōu)勢……
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。HR必須充分做好工作，未雨綢繆。

“摸底”——了解員工需要什么
在感情世界里，人們都認可這樣的觀念：真愛需要理解，考慮的首要問題，不是我需要什么，而是對方需要什么。但是，在職場，很多HR留人的經(jīng)驗，都是來自于“了解員工為什么走”。這其實不是經(jīng)驗，而是教訓(xùn)，或者往往是錯誤的經(jīng)驗。最可怕的是，員工離職的“理由”往往不是真實的原因——當(dāng)員工要和公司“分手”的時候，總可以找到一個理由。而如果10個員工7個和你說假話（比如以進修為理由），你了解的結(jié)果，會誤導(dǎo)你的決策。所以，經(jīng)驗老道的HR，是在離職高峰期到來之前，就通過多種方式進行“摸底”。而他們摸底的方式，不是了解有沒有員工打算走（這當(dāng)然是了解的重點，但是直接了解不容易），而是“了解員工需要什么”。
硅谷某公司高級技術(shù)職員向公司提出離職，CEO要求人力資源部盡快找到接替的人手，可是，一個多月過去了，他們已經(jīng)花費了數(shù)十萬美元的費用，還不能找到合適人選，因為該員工掌握的技術(shù)是一門很獨特的技能。一天中午，HR副總裁剛好碰上該員工，請他一起共進午餐。因為這一舉動感動了該員工，該員工終于說出：他離職真正的原因，僅僅是因為不斷加班沒有了假期，導(dǎo)致了妻子的強烈不滿，為此還和妻子吵架。HR副總裁將這一情況反映給CEO，CEO即刻和董事長聯(lián)名寫信向他的妻子道歉，并開出一張支票，和一份一個月的歐洲旅行套餐，作為補償，并聲明這是公司的責(zé)任。而公司也需要這樣的員工，他們還在感謝信中，附帶一張具有法律效力的承諾，承諾每年為該員工放假的天數(shù)，如果公司違反這個諾言，他們可以索得高額賠償。第二天，他們一起到公司，取回了辭職信。
了解員工希望通過工作得到什么之后，HR要對這些需求進行歸類、界定。公司不可能滿足所有員工的所有需求，員工的需求也未必完全合理，HR要結(jié)合公司所能夠提供的條件，圍繞員工與工作有關(guān)的合理需求，對問題進行歸類。例如，“希望得到加薪”、“希望得到升職”，是兩類常見的需求。如果公司發(fā)現(xiàn)員工對某個需求非常強烈，而公司無法滿足（包括公司無法做到，和員工條件不合格），則可以預(yù)測到：該員工離職的幾率很大——實踐中這種預(yù)測法是很準(zhǔn)的。

方法——我用你的方式愛你
對員工需求分類之后，就需要因人而異地進行“感情和物質(zhì)投資”。我們都知道，每一個MM都喜歡花，但不是每一個MM都最喜歡玫瑰花。可是，很多公司都試圖通過一個統(tǒng)一的方式，來留住員工，其實這是不能奏效的，因為每個人所需要的是不同的。哪怕有些方法是積極的。例如，很多公司都有過這樣的經(jīng)歷：每年通過提高各級員工薪酬的方法，來留住員工，結(jié)果往往“該走的還是會走”。還有些方法是消極的：例如，有些企業(yè)利用克扣和滯留員工的錢、物來捆住員工，而在當(dāng)前的職場，只能適得其反。企業(yè)本身就是違反勞動法規(guī)在先，而員工則可能來一招“你不仁，我則不義”。
因人而異不是說每人用一個不同的方式（這是很難做到的）。而是在考慮實際基礎(chǔ)上進行，盡量貼近員工最大的需求點和喜歡的方式。例如，有些員工可能最需要的是得到公費進修或培訓(xùn)的機會；有的員工希望得到升職；有些員工知道按照自己的能力，未必能夠升職，但是，他們往往由于在一個位置呆久了，覺得無法忍受，其實只要給予適當(dāng)輪崗的機會，他就不會有“換個環(huán)境”的想法；有的員工僅僅是覺得公司的HR部門缺乏給他們一個職業(yè)規(guī)劃的引導(dǎo)，他們不知道在公司如何做，做到什么，自己未來可以發(fā)生什么樣的變化……當(dāng)然公司也需要根據(jù)員工的貢獻和重要級別，以及自身的給付能力，來設(shè)計自己的方式。例如，對于有高支付能力的大公司，甚至可以通過購車、購房，來留住高級的重要員工。公司提供車、房，員工工作滿多少年，或者達到什么貢獻指標(biāo)，這些財產(chǎn)就歸員工所有，那么，在規(guī)定期限內(nèi)，就不需要擔(dān)心員工離職。而支付能力小的公司，以及規(guī)模小利潤薄甚至還在虧損的公司，由于資源有限，則盡量重視最重點的員工，并且盡量用感情投資。例如，老板和員工經(jīng)常一起加班，一起吃飯，關(guān)系如一家人。有時你會發(fā)現(xiàn)，其實，公司需要付出的成本很少，就如有些人只是希望每天收到心愛的人一個電話噓寒問暖，而不是出差回來買點禮品給她。L公司的銷售經(jīng)理離職，原因是“需要回到父母身邊照顧他們”。老板覺得無法挽留他?；叵肫疬^去，一直和他交流很少，而他實際上作出了非常好的成績，為表示感激，老板特意訂了一份“特殊”的雜志給他作為紀念——雜志的封面，印有老板的感謝之言和該員工的名字，以及該員工為公司作出的成績。該員工突然決定留下來——原來他離職的根本原因是：他覺得老板從來不重視他！在公司他沒有位置感！而現(xiàn)在才知道，原來老板對他所做的成績，清清楚楚！

溝通——尋求“家長”的支持
拍拖的人都知道，雙方再恩愛，如果得不到家長的支持，在一起會有很多困難，也不完美。很多HR之所以不敢或者不能做到“未雨綢繆”，是因為挽留員工，企業(yè)需要付出成本。有時候人還看不出要走，你就和老板提條件，例如必須“增加員工的福利”，那不是沒事找茬兒嗎？但是，優(yōu)秀的HR，同時必須也是一個不錯的財務(wù)工作者——必須為老板算好一盤賬——“增員成本VS離職成本”之賬。你要認真計算出如果某個員工離職，重新招聘等顯性成本，更加要計算評估由于他的離職可能造成的隱性成本。這時，你再評估出如果要留住該員工，需要付出的成本，只要“留員成本”小于“重置成本”，并且你的評估客觀，一般應(yīng)該能夠獲得老板的支持。
不要以為這樣做是吃力不討好，或者增加了自己的工作，如果員工走了，你再進行招聘、培訓(xùn)、考核……做這些周而復(fù)始的重復(fù)工作，可能工作量還要多花數(shù)倍，而且未必新招的員工就更合適。
而且，這些工作一定要提前去做。等到員工做出離職決定的時候，你才去挽回，往往已經(jīng)為時已晚。有時他已經(jīng)找到新的“對象”，開始了新的“戀情”。因為心理學(xué)上，有一個奇特的現(xiàn)象，就是：等到分手的時候才說“我愛你”，往往已經(jīng)無法挽回。

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