為什么很多企業(yè)的績(jī)效管理流于形式？

    為什么很多企業(yè)的績(jī)效考核制度最終難以執(zhí)行？

    為什么很多企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)行輪流座莊制，以應(yīng)付老板？

    為什么績(jī)效管理的結(jié)果難以很好運(yùn)用和實(shí)施？

    企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，因此能否落地是判斷該系統(tǒng)是否有效運(yùn)行的關(guān)鍵因素之一，也是很多企業(yè)非常關(guān)注的話題。要想企業(yè)績(jī)效管理不流于形式，真正落地執(zhí)行，必須做好以下五個(gè)關(guān)鍵：

    關(guān)鍵一：企業(yè)高層真正重視

    我?guī)驮S多企業(yè)做過績(jī)效管理輔導(dǎo)，企業(yè)家在口頭都表示很重視，但真正要他座下來商討績(jī)效目標(biāo)，制訂績(jī)效計(jì)劃，審定績(jī)效管理制度的時(shí)候，就說我很忙，很忙。該他做的事，都請(qǐng)人力資源部經(jīng)理代勞了。因此，企業(yè)高管層不從思想上重視績(jī)效管理的實(shí)施，績(jī)效是做不好的。高管層正確的績(jī)效理念和文化是確保績(jī)效體系落地的思想保障。只有他們重視起來，并要求各級(jí)管理干部將績(jī)效融入到日常管理中，將績(jī)效視為管理的有效工具，而不是額外的負(fù)擔(dān)。這樣績(jī)效管理體系才能有效運(yùn)行。

    關(guān)鍵二：企業(yè)管理層真正樂意去做

    許多企業(yè)做績(jī)效管理方案，一般不是老板一頭熱，便是人力資源部經(jīng)理在發(fā)熱，認(rèn)為如今企業(yè)不做績(jī)效管理不是好企業(yè)。其實(shí)，績(jī)效管理體系是個(gè)系統(tǒng)工程，從上到下，從下到上，都要參與。都要考核，都要評(píng)價(jià)。因此，公司，部門，崗位績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，績(jī)效計(jì)劃的制訂，績(jī)效考核的方式，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用執(zhí)行、績(jī)效激勵(lì)等都需要各階層管理者愿意去做，樂意去做，并認(rèn)為績(jī)效管理確實(shí)是他工作的好工具，管理的好幫手，員工業(yè)績(jī)體現(xiàn)的好辦法。從中能體現(xiàn)公平、公正與公開，形成團(tuán)隊(duì)合力和活力，這樣管理者樂意了，就不會(huì)有“平均主義”，“吃大鍋飯”等現(xiàn)象產(chǎn)生，績(jī)效管理就能有效執(zhí)行。所以，如何讓各階層管理者樂意參與呢？績(jī)效管理不是考核完就扣工資、扣獎(jiǎng)金，對(duì)他們應(yīng)該是一種激勵(lì)。所以績(jī)效KPI目標(biāo)設(shè)定要合理，考核過程要公平，員工能力要培育，考核激勵(lì)要突出，績(jī)效溝通要愉快，績(jī)效管理體系大家都能理解，這樣才能使公司的績(jī)效管理體有效運(yùn)行。

    關(guān)鍵三：企業(yè)績(jī)效管理真正系統(tǒng)化

    績(jī)效管理不同于績(jī)效考核，不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，按下葫蘆起來瓢。績(jī)效管理體系是一個(gè)系統(tǒng)的閉環(huán)。從公司年度績(jī)效目標(biāo)制訂與分解，到各部門、各崗位績(jī)效計(jì)劃的制訂與實(shí)施，過程中的溝通與輔導(dǎo)，績(jī)效考核的方式、方法、權(quán)重、原則和評(píng)估，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用面談反饋都要做到系統(tǒng)，全面，有效。所以，績(jī)效管理體系一旦運(yùn)行后，要重視試運(yùn)行環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，發(fā)生問題解決問題，使得績(jī)效形成體系，形成合力，高效、科學(xué)、合理，才能有效執(zhí)行。

    關(guān)鍵四：真正由專業(yè)人員監(jiān)督檢查、實(shí)施

    績(jī)效管理體系的實(shí)施必須成立專業(yè)績(jī)效管理委員會(huì)，由專業(yè)管理者和團(tuán)隊(duì)來實(shí)施推行。績(jī)效管理制度實(shí)施是循序漸進(jìn)的過程，是PDCA循環(huán)的過程，是不斷檢查、監(jiān)督修正的過程。本次事件中的當(dāng)事人很可能就是在不能承受“考核之重”和缺乏指導(dǎo)下，又想不出來更好的教育辦法，便把內(nèi)心那種極端的想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

    如果我們的主管領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)所有教職工進(jìn)行指導(dǎo)，明確規(guī)定哪些“紅線”絕對(duì)不能碰，哪些做法絕對(duì)不能做等進(jìn)行不斷的宣貫和監(jiān)督，同時(shí)多組織一些圍繞如何提高績(jī)效的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，為他們提供幫助，協(xié)助其達(dá)成績(jī)效，我想不至于出現(xiàn)這種情況，至少要少很多。

    再者，這種違規(guī)的機(jī)會(huì)成本極其的小，為當(dāng)事人為所欲為、不擇手段、無所顧忌起到了推波助瀾的作用。園方對(duì)當(dāng)事人的處理僅僅是“事發(fā)后幼兒園向灞橋區(qū)教育局匯報(bào)了，并開除了劉老師，另一名配班老師王老師因?yàn)闆]有制止劉老師的行為被留園察看。”

    這么嚴(yán)重的一起事件，當(dāng)事人僅僅付出被開除的代價(jià)，這對(duì)當(dāng)事人和從業(yè)者談何警示或震懾作用，幾乎微乎其微、算不了什么，我想在這種管理機(jī)制下，這起事件絕非個(gè)案，這種類似的事件還會(huì)繼續(xù)發(fā)生，因?yàn)閾Q份工作對(duì)當(dāng)今的人來說并非難事。

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