人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對(duì)其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。
　　很多批評(píng)家挑剔埃克森公司主席勞倫斯·洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒(méi)有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對(duì)公眾他也沒(méi)有說(shuō)明危機(jī)的嚴(yán)重性。?？松奈C(jī)管理還有其他問(wèn)題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡(jiǎn)要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。
　　洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報(bào)告、簡(jiǎn)報(bào)及動(dòng)態(tài)報(bào)告的交換中心，這樣做將保證公司對(duì)外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡(jiǎn)報(bào)對(duì)目前動(dòng)態(tài)進(jìn)行說(shuō)明，至少有一份每日簡(jiǎn)報(bào)由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過(guò)通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國(guó)埃克森、?？松\(yùn)輸隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會(huì)。
　　埃克森·瓦爾迪茲號(hào)油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計(jì)劃。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。
　　?？松形C(jī)管理計(jì)劃，吹噓說(shuō)原油泄漏在5個(gè)小時(shí)內(nèi)就將得到控制，但其最大的問(wèn)題是這項(xiàng)計(jì)劃從未被試驗(yàn)過(guò)。當(dāng)油輪船體裂開時(shí)，兩天過(guò)去了還未見公司采取計(jì)劃中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做過(guò)危機(jī)模擬試驗(yàn)的話，并使全體船員熟知危機(jī)情況的嚴(yán)酷性和重要性，計(jì)劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時(shí)得以掌控和修正，埃克森的計(jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個(gè)小時(shí)內(nèi)解決問(wèn)題，原油就不會(huì)那樣汩汩地流，就不會(huì)污染阿拉斯加純凈的海水。因?yàn)榘？松挠?jì)劃沒(méi)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，其行動(dòng)反應(yīng)的時(shí)間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間并沒(méi)有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過(guò)去一個(gè)多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。
　　阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實(shí)，并有針對(duì)性地早做準(zhǔn)備;試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃;當(dāng)不可抗力發(fā)生時(shí)，迅速負(fù)起責(zé)任。
　　CEO必須決定該說(shuō)什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實(shí)際行動(dòng)之間、在感知和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé)，知道危機(jī)管理過(guò)程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容?？松径紱](méi)有做到。
　　企業(yè)危機(jī)管理的三個(gè)過(guò)程
　　危機(jī)管理具有不確定性、應(yīng)急性和預(yù)防性三大特徵。由於危機(jī)爆發(fā)後往往給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)濟(jì)損失和形象傷害，處理不當(dāng)甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)倒閉。因此，不少大公司均將目光投向危機(jī)管理。根據(jù)危機(jī)的發(fā)展過(guò)程，可將危機(jī)管理分為三個(gè)階段：危機(jī)防范、危機(jī)處理和危機(jī)總結(jié)。
　　危機(jī)防范危機(jī)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在危機(jī)發(fā)生前的預(yù)防，而非危機(jī)發(fā)生後的處理。為此，建立一套規(guī)范、全面的危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)是必要的。
　　1、組建企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理小組。
　　2、強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，觀察發(fā)現(xiàn)危機(jī)前兆，分析預(yù)計(jì)危機(jī)情境。
　　企業(yè)危機(jī)的前兆主要表現(xiàn)在：管理行為方面，不信任部下，猜疑心很強(qiáng)，固執(zhí)己見，使員工無(wú)法發(fā)揮能力，對(duì)部下的建議聽不進(jìn)去，一意孤行;經(jīng)營(yíng)策略方面，計(jì)畫不周、在市場(chǎng)變化或政策調(diào)整等發(fā)生變化時(shí)，無(wú)應(yīng)變能力等;經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面，如市場(chǎng)發(fā)生巨變，市場(chǎng)出現(xiàn)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)價(jià)格的下降等;內(nèi)部管理方面，如員工的情緒緊張，生產(chǎn)計(jì)畫的需要調(diào)整，職工情緒低落，規(guī)章制度不遵守等;經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)方面，如虧損增加，過(guò)度負(fù)債，技術(shù)設(shè)備更新緩慢等。
　　3、企業(yè)要從危機(jī)徵兆中透視企業(yè)存在的危機(jī)，并引起高度重視，預(yù)先制定科學(xué)而周密的危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫。
　　4、進(jìn)行危機(jī)管理的模擬訓(xùn)練。定期的模擬訓(xùn)練不僅可以提高危機(jī)管理小組的快速反應(yīng)能力，強(qiáng)化危機(jī)管理意識(shí)，還可以檢測(cè)已擬定的危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫是否充實(shí)、可行。
　　危機(jī)處理
　　1、危機(jī)發(fā)生後，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)冷靜下來(lái)，采取有效的措施，隔離危機(jī)。不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延，并迅速找出危機(jī)發(fā)生的原因，進(jìn)行化解處理。
　　2、以最快的速度啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫。如果初期反應(yīng)滯後，將會(huì)造成危機(jī)的蔓延和擴(kuò)大。
　　3、要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是公司的短期利益。應(yīng)把公眾的利益放在首位，善待被害者，盡量為受到危機(jī)影響的公眾弭補(bǔ)損失，這樣有利於維護(hù)企業(yè)的形象。
　　4、隨機(jī)應(yīng)變。由於危機(jī)情況的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性，因此盡管在事先制定出危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫，由於不可預(yù)知危機(jī)的存在，任何防范措施也無(wú)法做到萬(wàn)無(wú)一失。在處理危機(jī)時(shí)，應(yīng)針對(duì)具體問(wèn)題，隨時(shí)修正和充實(shí)危機(jī)處理對(duì)策。
　　危機(jī)總結(jié)危機(jī)總結(jié)是整個(gè)危機(jī)管理的最後環(huán)節(jié)，危機(jī)所造成的巨大損失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)必要的教訓(xùn)，所以，對(duì)危機(jī)管理進(jìn)行認(rèn)真而系統(tǒng)的總結(jié)不可忽視。危機(jī)總結(jié)一般可分為三個(gè)步驟：
　　1、調(diào)查。對(duì)危機(jī)發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查。
　　2、評(píng)價(jià)。對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，包括對(duì)預(yù)警系統(tǒng)的組織和工作內(nèi)容、危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫、危機(jī)決策和處理等各方面的評(píng)價(jià)，要詳盡地列出危機(jī)管理工作中存在的各種問(wèn)題。
　　3、整改。對(duì)危機(jī)旁及的各種問(wèn)題綜合歸類，分別提出整改措施，并責(zé)成有關(guān)部門逐項(xiàng)落實(shí)。

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