國際化是企業(yè)界論壇最喜歡探討的主題之一，企業(yè)家們也往往期望自己的企業(yè)能成為國際化企業(yè)。他們也許知道，在成千上萬的企業(yè)中，有能力進(jìn)入國際化行列的企業(yè)很少，而又能夠在國際化中“畢業(yè)”則少之又少，因為，國際化不是商品或服務(wù)出口這么簡單的事，更不是口號，而是公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化等多個方面的國際化，才能真正稱得上國際化企業(yè)?！　?br /> 　　就目前國內(nèi)企業(yè)而言，除了大部分建立在壟斷資源的國有企業(yè)外，大多數(shù)民營企業(yè)是在改革開放的浪潮中創(chuàng)立，它們也許剛剛經(jīng)歷“而立之年”，甚至有些還不到“而立之年”，但是它們已經(jīng)從最初的萬元年銷售額演變成“十億集團(tuán)”、“百億集團(tuán)”，甚至“千億集團(tuán)”。當(dāng)這些企業(yè)進(jìn)入“百億集團(tuán)”時，它將考慮企業(yè)未來的成長方向，到底該實行多元化戰(zhàn)略還是走國際化道路，抑或是先走多元化戰(zhàn)略然而再走國際化道路，聯(lián)想無疑選擇了后者?！　?/p>

    在即將出版的著作《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》一書中，著名財經(jīng)作家張小平根據(jù)多年對聯(lián)想集團(tuán)的實地調(diào)查和創(chuàng)始人柳傳志的采訪，完成了這本書。在這本書中，他全面完善地述說了一家科技型公司如何從國際化道路的探索并最終完成從國際化中“畢業(yè)”的十年艱辛旅途，途中充滿了渺茫和希望的故事，這些故事演繹著一個跨國公司是如何從國際化的旅程中一步一步地走出來的，而獲取的成功卻需要以年來度量。
　　 1995年，麻省理工學(xué)院天才教授尼葛洛龐帝為中國帶來了互聯(lián)網(wǎng)的未來，在他的科普讀物《數(shù)字化生存》一書中，他預(yù)測了信息技術(shù)對人類生活改變的種種變化。也正是這種風(fēng)潮的傳播下，新浪、網(wǎng)易、搜狐等互聯(lián)網(wǎng)公司如同雨后春筍般的遍布全國，然而在新千年的到來，“互聯(lián)網(wǎng)的冬天”從大洋彼岸傳到中國內(nèi)地，此時的聯(lián)想還在推進(jìn)多元化的步伐，到了2003年，“聯(lián)想的冬天”也來了，多元化戰(zhàn)略受挫，要想降低經(jīng)營成本，而其中人力成本占據(jù)總費用一半以上，不得不面臨裁員之痛。
　　聯(lián)想的多元化探索最終付出了沉重的代價，不得重新思考繼續(xù)在中國內(nèi)地推進(jìn)多元化還是走國際化道路？聯(lián)想通過一系列的管理手段重新考核企業(yè)的未來走向，其中包括“復(fù)盤”、“D項目”、“雙模式”等重要變革措施，最終決定走國際化道路。
　　回想當(dāng)時為什么一些企業(yè)探索多元化之路，一方面可能是分散經(jīng)營風(fēng)險，追求做大做強，另一個方面也許和通用電氣前任CEO杰克.韋爾奇來華有關(guān)。當(dāng)時通用電氣是全球盈利最高的公司之一，也是多元化集中程度最高的公司，杰克.韋爾奇本人也很推崇多元化戰(zhàn)略，在他的宣傳寶典《杰克.韋爾奇自傳》、《贏》等書中，暢談了他在通用電氣多元化成功之處，但是前提是建立在“數(shù)一數(shù)二”的條件下，而且通用電氣也經(jīng)歷了百年的考驗，這些是大多數(shù)中國企業(yè)難以做到的。 　　
　　 2004年，聯(lián)想談?wù)摿俗邍H化道路的必要性，并且制訂了三條作戰(zhàn)戰(zhàn)線，第一，整頓多元化產(chǎn)業(yè)，專注PC業(yè)務(wù)和手機業(yè)務(wù)的發(fā)展；第二，同戴爾競爭，開創(chuàng)自己的雙業(yè)務(wù)模式（關(guān)系型模式、交易型模式）；第三，跟IBM談判PC業(yè)務(wù)收購事務(wù)?！　?br /> 　　進(jìn)入新千年以來，國內(nèi)企業(yè)海外收購很頻繁，特別是經(jīng)濟(jì)危機下，一些企業(yè)表現(xiàn)得更加強烈。企業(yè)并購的收益可觀，它可以帶來全新的國際管理經(jīng)驗、國際先進(jìn)技術(shù)和專利、國際市場，同時也可以帶來致命的風(fēng)險，為此，一些再保險企業(yè)也開始開創(chuàng)并購風(fēng)險業(yè)務(wù)。聯(lián)想在收購IBM PC業(yè)務(wù)也不得慎重考慮企業(yè)的承受能力和收購成功后可以面臨的困境，通過大量咨詢分析，決定收購IBM PC業(yè)務(wù)，但這只是要約而已，更多的是處理收購過程中所遇到的問題已經(jīng)收購成功后的公司治理結(jié)構(gòu)變革。
　　 聯(lián)想人為了成功收購IBM PC業(yè)務(wù)，做出了很多的努力，更新企業(yè)標(biāo)識，讓世界重新認(rèn)識聯(lián)想、妥善處理談判事務(wù)、解決美國政府對此次收購的阻擾，在費勁聯(lián)想人的大量心血后，“中國龍”最終和“美國象”同臺共舞，這完全可以用《小王子》中的“蛇吞象”來比喻。 　　
　　收購成功只是邁向國際化企業(yè)一個步驟，搭建國際化團(tuán)隊架構(gòu)、整合國際化人力資源、完善企業(yè)價值觀等方面也是聯(lián)想的重要任務(wù)，這些都是聯(lián)想走向基業(yè)長青的基礎(chǔ)?！　?br /> 　　 2008年北京奧運會的贊助對聯(lián)想而言是個極大的機遇也是極大的挑戰(zhàn)，它可以向全世界提高聯(lián)想的品牌影響力，同時也可以展現(xiàn)聯(lián)想技術(shù)并不比其他公司差，無疑為提升聯(lián)想在全球IT行業(yè)的地位提供了幫助。然而到了這年的冬天，經(jīng)濟(jì)危機的到來，聯(lián)想再次陷于困境，柳傳志重新出山，擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO，重新回歸“楊柳配”，聯(lián)想也開始進(jìn)一步地加快了國際化的步伐，如今，聯(lián)想業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全球160多個國家和地區(qū)。
　　 2011年9月13日，柳傳志慎重宣布聯(lián)想國際化已經(jīng)成功，至此，在10年的國際化道路上終于畢業(yè)。如今，夢想已經(jīng)實現(xiàn)，接下來的就是，在國際化的旅程中再次拓荒，開發(fā)新興市場和建立企業(yè)核心競爭力，最終使聯(lián)想成為基業(yè)常青的百年老店。
　　著名丹麥哲學(xué)家克爾凱郭爾在《基督教的激情》中說“只有向后看才能理解生活；但要生活好，則必須向前看。”企業(yè)和人具有同樣的生存目的，寄予聯(lián)想在未來的國際化旅途中，回顧曾經(jīng)經(jīng)歷的痛楚和磨難，同時在未來的成長過程中，勇往直前，再創(chuàng)輝煌
　　
　    文/謝祥　 2011年11月27日 武昌黃鶴樓下

擴展閱讀

版權(quán)聲明：