王總是南方某民營食品企業(yè)的老總，公司以前是做代理起家的，在區(qū)域上有一定的渠道優(yōu)勢，但在全國性市場的運(yùn)作上，還是沒有實(shí)際操盤經(jīng)驗(yàn)，公司貼牌推出自己的品牌產(chǎn)品一年多了，市場一直沒有大的起色，這讓原本雄心勃勃的王總很是頭痛，寢食難安。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他接觸到了一個(gè)獵頭公司，經(jīng)過對(duì)方的一番“洗腦”，王總意識(shí)到自己的企業(yè)之所以發(fā)展緩慢，主要是缺乏相關(guān)的“能人”，所以他下定決心，和獵頭公司簽訂了合同，請(qǐng)其幫忙挖幾個(gè)同行業(yè)知名企業(yè)的“能人”過來，最后，王總以比公司原定成本高幾倍的代價(jià)，挖到了一名營銷總監(jiān)，并給予其很高的期望。但半年下來，該營銷總監(jiān)不但沒有做出像樣的業(yè)績，反倒弄得公司內(nèi)部怨聲載道、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)流失嚴(yán)重，原本最有優(yōu)勢的本地市場也萎縮了將近一半，更不用說全國市場拓展了。王總終于忍無可忍，忍痛辭掉了這位重金挖來的“能人”。
    為什么王總重金付出的代價(jià)最后卻付之東流？重金挖人，到底有多大的可行性？到底該如何挖人，挖到后又該如何有效用人？這恐怕是我們很多人最為關(guān)心的問題。實(shí)際上，不僅僅是民營企業(yè)，很多大中型企業(yè)包括外企，都經(jīng)常出現(xiàn)這樣無奈的現(xiàn)象，重金挖來的高人如流星一般，紛紛成為過眼云煙，給企業(yè)留下難纏的爛攤子，甚至帶來毀滅性的損失。這讓不少老板和HR們不得不感嘆：重金挖人，想說愛你不容易！
我們不妨先從字面上來初步解讀一下“重金挖人”這4個(gè)字的含義。
    “重金”，意味著企業(yè)要付出很大的薪酬成本，這個(gè)成本往往大大超出企業(yè)目前的實(shí)際薪酬水準(zhǔn)，甚至大大超出行業(yè)的平均薪酬水準(zhǔn)，吸引人才的關(guān)鍵指標(biāo)是“錢”。
    “挖人”，意味著要去撬動(dòng)另外一家企業(yè)甚至是競爭對(duì)手的“墻角”，并且這個(gè)“墻角”一定是非常重要的一個(gè)崗位。
    基于這以上特點(diǎn)，筆者想結(jié)合自身對(duì)管理及人力資源的多年研究與實(shí)踐心得，重點(diǎn)從三個(gè)方面來做個(gè)深入淺出的剖析。

    第一，為什么要重金挖人？也就是說，重金挖人對(duì)企業(yè)可能帶來什么價(jià)值和影響？在什么情況下企業(yè)才需要重金挖人？
    在筆者看來，重金挖人給企業(yè)帶來的價(jià)值主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
    一、 資源優(yōu)勢。眾所周之，在已經(jīng)不僅僅是大魚吃小魚、更多的是快魚吃慢魚的今天，隨著新的市場競爭格局的分化，尤其是食品行業(yè)，渠道為王、終端制勝的資源優(yōu)勢越來越明顯，而這些關(guān)鍵資源，往往掌握在核心的營銷人員手中。無疑，如果能挖到這些擁有關(guān)鍵資源的營銷能人，企業(yè)可以借此迅速打開市場，奪得先機(jī)。
    二、 管理優(yōu)勢。一些成熟企業(yè)里挖出來的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理能人，往往能為挖人企業(yè)帶來新的管理理念與思路，幫助企業(yè)建立規(guī)范化的管理體系與平臺(tái)，整合優(yōu)勢，從“人治”走向“法治”，從“游擊戰(zhàn)”走向“系統(tǒng)戰(zhàn)”，從而協(xié)助企業(yè)突破管理瓶頸，邁上新臺(tái)階。
    三、 技術(shù)優(yōu)勢。對(duì)一些起步階段的企業(yè)而言，核心技術(shù)與專業(yè)人才的缺乏，往往是個(gè)致命的“硬傷”，如果能挖到合適的技術(shù)能人，也能在較短的時(shí)間內(nèi)幫助企業(yè)彌補(bǔ)短板、迎頭趕超。
    在看好重金挖人的巨大可能價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，重金挖人也可能是柄雙刃劍，一不小心，也很可能帶來嚴(yán)重的影響。有一家IT公司就嘗到了苦果。為了完成某個(gè)項(xiàng)目，以高出市場價(jià)格一倍的薪水臨時(shí)從其他公司挖人，但是最后取得的效果其實(shí)并不好。首先，直接造成公司利潤下降，不得不減少項(xiàng)目獎(jiǎng)金；其次，造成公司內(nèi)部矛盾，其他在職員工覺得非常不公平，自己原本和新來的人水平差不多，憑什么薪水比新進(jìn)的人員低一倍    這種不公平感而引起的情緒低落直接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)的整體效率低下；最后，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束另一個(gè)項(xiàng)目開始時(shí)，才發(fā)現(xiàn)原來挖來的人的價(jià)值已經(jīng)不再適合新的項(xiàng)目了，從而給企業(yè)帶來了很大的困擾，導(dǎo)致不小的一場人事“地震”。
    重金挖人這柄雙刃劍可能的負(fù)面影響至少需要考慮三個(gè)方面：
    一、 成本問題。重金挖人的薪酬成本企業(yè)是否能承受？是暫時(shí)可以承受還是長期都能承受？很多企業(yè)挖人時(shí)并沒考慮長遠(yuǎn)的需要，鑒于企業(yè)實(shí)際需要的緊迫性，一咬牙就應(yīng)承了下來，最后卻發(fā)現(xiàn)還沒等效益創(chuàng)造出來，薪酬的成本已經(jīng)讓企業(yè)負(fù)重苦不堪言。
    二、 管理問題。重金挖人的薪酬成本往往大大超出企業(yè)目前的實(shí)際薪酬水準(zhǔn)，這樣的“貧富”懸殊一不小心就引起原有員工的強(qiáng)烈不滿，引發(fā)團(tuán)隊(duì)“地震”；而“空降兵”是否能服眾，是否能實(shí)現(xiàn)管理的順利過渡，同樣也考驗(yàn)著企業(yè)和能人本身，空降兵水土不服的案例我們已經(jīng)屢見不鮮了；最后，因?yàn)槲瞬诺年P(guān)鍵指標(biāo)是“錢”，也就是說被挖對(duì)象往往是奔著“錢”來的，那么，錢的吸引力到底有多大，到底能維持多久，很難評(píng)估，一旦錢這個(gè)指標(biāo)不能滿足“能人”們新的欲望時(shí)，企業(yè)又將何處何從？
    三、 聲譽(yù)問題。“挖人”，意味著要去撬動(dòng)另外一家企業(yè)甚至是競爭對(duì)手的關(guān)鍵性“墻角”，這樣做勢必引起“老東家”與“新東家”的紛爭，給企業(yè)形象和聲譽(yù)帶來不利影響，如當(dāng)年微軟和谷歌為李開復(fù)對(duì)簿公堂；另外，假如遇到一個(gè)咽不下這口氣的競爭對(duì)手，相互挖來挖去，甚至日后在競爭中蓄意破壞與報(bào)復(fù)，豈不是自己給自己埋下一顆“定時(shí)炸彈”？
    綜上，重金挖人有利有弊，企業(yè)在考慮是否采用這一手段時(shí)，應(yīng)妥善權(quán)衡利弊，全盤決策。一般來說，重金挖人相對(duì)更適合以下幾種情況下的企業(yè)：
    一、 創(chuàng)業(yè)階段。這一階段的企業(yè)處于草創(chuàng)期，需要的是開疆辟土“打江山”的核心能人，所以，那些擁有核心資源或核心技術(shù)的能人，是可以考慮的挖人對(duì)象。
    二、 成長階段。這一階段的企業(yè)處于高速成長甚至超常規(guī)爆破性成長階段，隨著業(yè)務(wù)的高速擴(kuò)張與隊(duì)伍的迅速脹大，內(nèi)部人力資源勢必趕不上發(fā)展需求，成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”和“天花板”，而內(nèi)部培養(yǎng)又是“遠(yuǎn)水解不了近渴”，這個(gè)時(shí)候一方面是對(duì)核心資源、技術(shù)等營銷、專業(yè)人才的需求，另一方面是對(duì)規(guī)范化管理人才的需求，這個(gè)時(shí)候可以考慮重金挖人。像盛大挖唐駿，就是基于企業(yè)快速成長階段的實(shí)際需求。
    三、 衰退階段：這一階段的企業(yè)處于轉(zhuǎn)型或二次創(chuàng)業(yè)的艱難時(shí)期，從管理到市場到技術(shù)往往都需要升級(jí)換代，才能殺出重圍，開辟新的藍(lán)海。

    第二，如何重金挖人？也就是如何評(píng)估被挖對(duì)象是否合適、通過什么方式去挖？盛大重金挖唐駿，主要的戰(zhàn)略目的就在于上市之需，因?yàn)樵谌A爾街，唐駿的名字就是公信力的代表，而陳天橋開出的“重金”與上市所帶來的價(jià)值相比，顯然只是九牛一毛。而福建新華都以10億元的轉(zhuǎn)會(huì)代價(jià)挖得唐駿，最大的戰(zhàn)略價(jià)值還是在于2點(diǎn)，一是企業(yè)品牌知名度的迅速飆升，二是其多元化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想。
因此，筆者認(rèn)為重金挖人應(yīng)該從以下四方面著手：
    一、 明確挖人的目的與目標(biāo)。如果發(fā)現(xiàn)確實(shí)無法通過內(nèi)部提拔、培養(yǎng)及正常招聘渠道獲得戰(zhàn)略緊缺人才，而只能采用挖人的方式時(shí)，企業(yè)首先要做的就是，對(duì)你所急需的人才做一個(gè)綜合定位，具體包括：
    這個(gè)人的使用目的是長期的還是過渡性的？
    我們希望他在多長時(shí)間內(nèi)達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)？
    我們能給他怎樣的平臺(tái)與支持？
    這個(gè)決策可能對(duì)我們帶來哪些正面與負(fù)面的影響？
二、 衡量挖人的投資與回報(bào)。鑒于我們的目的與目標(biāo)，需要具體分析以下幾點(diǎn)：
    我們準(zhǔn)備付出多大的薪酬成本來獲得這個(gè)人才？
    我們是否能夠承受這個(gè)成本？可以在多長時(shí)期內(nèi)承受？
    這個(gè)成本預(yù)計(jì)能給我們帶來多大的具體回報(bào)？
    與成本相比，這個(gè)回報(bào)是否值得？
三、 建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制?；谝陨隙ㄎ贿M(jìn)一步分析，我們需要一個(gè)什么樣的人？應(yīng)該從哪幾個(gè)維度去全面評(píng)估？具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？
    四川一家規(guī)模過億的白酒生產(chǎn)銷售企業(yè)，在不到三年時(shí)間內(nèi)換了五位營銷總經(jīng)理。談到離職原因，企業(yè)老板是這樣說的：第一位干了半年，只會(huì)吹牛，不干實(shí)事，給辭退了；第二位在職四個(gè)月，接受客戶賄賂，也辭了；第三位在職十個(gè)月，人很能干，也正派，但是就是不出銷售業(yè)績上不去，還喜歡自作主張，給企業(yè)造成了不小損失，還是給辭了；第四位在職三個(gè)月，說老板不給權(quán)，自己辭職了；第五位是老板的一個(gè)好朋友，部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)干部，懂管理不懂行業(yè)，現(xiàn)在職，業(yè)績很一般，還是不滿意，準(zhǔn)備換，但是不知道怎么開口，說到這里，老板很無奈，也很煩惱，真的有點(diǎn)不知道該怎么辦了……
    結(jié)合這個(gè)案例，筆者建議，對(duì)一個(gè)人才的評(píng)估可以用以下的“ASK”的崗位素質(zhì)金三角模型來衡量：                  

    A──Attitude（態(tài)度）。包括心態(tài)、道德、觀念、思維、價(jià)值觀等。
    S──Skill（技能）。包括職業(yè)經(jīng)歷、專業(yè)技能以及管理領(lǐng)導(dǎo)能力。
    K──Knowledge（知識(shí)）。包括成長經(jīng)歷與背景、教育程度與背景。
   

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