中國的中、小企業(yè)多數(shù)在低層次，同質(zhì)化價格戰(zhàn)中拼殺，利潤低，抗市場風(fēng)險能力也很低，長此以往必將被市場所淘汰。其實(shí)所謂的核心競爭力不是絕對的競爭優(yōu)勢，只要在你的行業(yè)中擁有相對的競爭優(yōu)勢就可以，而一個企業(yè)只要努力挖掘，總能開發(fā)出相對的核心競爭優(yōu)勢的，有時缺點(diǎn)和弱勢也可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。

　　如一家企業(yè)投入大量資金來開發(fā)一種強(qiáng)力膠，可開發(fā)出來的膠粘度非常低，眼看著投入要打水漂，老板靈機(jī)一動——為什么不能賣不粘的膠呢?不干膠由此誕生了。這就是用逆向思維找到的差異性賣點(diǎn)，并形成了產(chǎn)品的核心競爭優(yōu)勢。而企業(yè)的核心競爭力則來自多方面，技術(shù)、成本、管理、生產(chǎn)等。在營銷活動中發(fā)現(xiàn)、挖掘獨(dú)特的，自己所擅長的東西，發(fā)散性地思考，也許你的核心競爭優(yōu)勢就在其中。

　　十、不可缺失的企業(yè)之魂——企業(yè)文化

　　企業(yè)在很小的時候，老板掌控企業(yè)所有事物，此時老板的思想就可以理解為這個企業(yè)的文化，當(dāng)企業(yè)不斷擴(kuò)大，人員增加，老板無法事必躬親，去抓每一個細(xì)節(jié)的時候，企業(yè)就該形成自己的文化了。企業(yè)的文化是企業(yè)的靈魂與思想，可以讓企業(yè)智能化地自我運(yùn)轉(zhuǎn)，不會因突發(fā)事件或企業(yè)中某個關(guān)鍵性人物的離開而使企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化更可以助企業(yè)取得更大，更持久的成功，而一個企業(yè)的文化核心往往是企業(yè)主的思想，其思想基本決定了企業(yè)文化的力量與作用。

　　十一、老板事必躬親——最危險的管理方式

　　聽過一些企業(yè)主得意地炫耀：自己企業(yè)采取扁平化管理模式。所謂的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至買一個拖布都要老板簽字，企業(yè)主認(rèn)為這樣才放心，這樣企業(yè)的反應(yīng)速度才快。其實(shí)，恰恰相反，因?yàn)橐粋€人的精力是有限的，凡事事必躬親必然要花很多精力在這些小事中，這樣便無暇顧及企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在原地徘徊，甚至出現(xiàn)危機(jī)。

　　削減企業(yè)管理中不必要的層級是正確的，但必要的層級是可以提高管理效率的，就好像銷售渠道一樣，再怎么扁平化至少也要有一到兩個中間環(huán)節(jié)企業(yè)管理中也是如此?？梢詫㈥P(guān)聯(lián)性強(qiáng)的部門規(guī)劃為一個模塊，上設(shè)一個負(fù)責(zé)人，這樣一來，再復(fù)雜的企業(yè)構(gòu)架，再多的部門也基本可以用3——5個模塊來劃分。老板只要常和這幾個模塊的負(fù)責(zé)人溝通，基本就可以掌控整個企業(yè)，而余下的大部分精力則該用來引導(dǎo)、把握企業(yè)大的發(fā)展方向。其實(shí)一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者不需要做太多的事，只要想著企業(yè)的戰(zhàn)略方向就好。比如一輛開在公路上的汽車，你只注意車內(nèi)是否整潔，座椅是否舒服，車飾是否漂亮，可卻不去管方向盤。市場就如繁華的街路，企業(yè)就像行駛中的汽車，企業(yè)主只要做一個合格的司機(jī)，看清前面的路就好。

　　十二、企業(yè)盲目投放廣告——良藥?毒藥?

　　在中國市場供不應(yīng)求及供需平衡的年代，造就了一個廣告萬能的神話，不管什么產(chǎn)品，只要打廣告就可以暢銷，很多大企業(yè)靠廣告崛起。但隨著三株、愛多等老牌企業(yè)或品牌的轟然倒下，企業(yè)或產(chǎn)品一有負(fù)面事件，產(chǎn)品馬上滯銷，再怎么加大廣告投入也無濟(jì)于事。我們漸漸清醒——廣告已經(jīng)不能主宰一切了。

　　寶潔公司的廣告可謂是無處不在，但在廣告的轟炸下也并非所有產(chǎn)品都賺錢，也有入不負(fù)出的，也有淡然退市的，強(qiáng)如寶潔這樣的企業(yè)都不能完全使廣告創(chuàng)造價值，更何況其他的中、小企業(yè)。但現(xiàn)在很多企業(yè)打廣告依然很盲目，產(chǎn)品上市靠廣告開路，銷量一下滑就馬上想起打廣告，把廣告當(dāng)成了救命的良藥。

　　市場構(gòu)成非常復(fù)雜，一個產(chǎn)品銷售不利的原因有很多，并非單靠打廣告就可以解決。任何企業(yè)的資源都是有限的，尤其中、小企業(yè)，在殘酷的市場環(huán)境中本就顯的脆弱，在將有限的資金盲目地投放到廣告上，極容易造成企業(yè)嚴(yán)重“失血”資金周轉(zhuǎn)不靈。應(yīng)該客觀的看待廣告價值，理性投放廣告。其實(shí)市場中的問題90%的解決方案和打廣告無關(guān)。

　　破局之重——割舍

　　上面講到了中、小企業(yè)在發(fā)展中常遇到的一些問題，其解決問題的方法核心是——割舍。與時俱進(jìn)，順應(yīng)時代發(fā)展，需要割舍;多元化發(fā)展需要選擇，割舍;提高組織能力，裁減企業(yè)重要成員需要割舍……任何事物的發(fā)展、演進(jìn)都是一個舍棄的過程，就如美麗的蝴蝶一樣，在不斷的割舍與蛻變中換來了飛翔的彩翼，筆者發(fā)現(xiàn)很多中、小企業(yè)主缺乏魄力，難以舍棄昨天的成功、昨天的經(jīng)驗(yàn)、昨天的伙伴、昨天的一切，對新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)又猶豫不定。

　　大是大非面前我們都能做出正確的選擇，而在一些似是而非的事情上多猶豫不定，而真正的風(fēng)險與機(jī)遇往往都具有極大的模糊性與不確定性，而能敏銳發(fā)現(xiàn)事物表象后的實(shí)質(zhì)，并果斷采取行動將會驅(qū)利避害，獲得成功。

　　那么，中小企業(yè)該如何管理呢?

　　1. 小公司如何留住骨干：

　　這些年物價上漲，費(fèi)用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計(jì)90%以上小公司無法做到這點(diǎn)。有時我這當(dāng)老板的恨不得將公司門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費(fèi)用每月增加幾百元，但員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關(guān)。

　　既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

　　首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，省了我不少精力。

　　為什么不白送骨干員工股份?其實(shí)我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。
　2.關(guān)于授權(quán)

　　記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進(jìn)貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪?”我當(dāng)時還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點(diǎn)談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進(jìn)步。

　　小公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進(jìn)，一般無法進(jìn)一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強(qiáng)，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊(duì)，看看軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團(tuán)長管一千多人，可能只認(rèn)識其中百十來人。團(tuán)長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊(duì)盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

　　現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯(lián)系吧。”

　　3.有的錢不能省

　　剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進(jìn)貨，維修，跑銀行。當(dāng)時沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個月會計(jì)就開始瞎做報表。月底到稅務(wù)局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務(wù)局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了?”我只好順嘴胡編:“會計(jì)懷孕來不了，只好我來。”。“!” 。第二天我就找了個會計(jì)公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務(wù)局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計(jì)公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計(jì)和庫管。隨后幾年業(yè)務(wù)開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現(xiàn)在的會計(jì)，工作極為負(fù)責(zé)。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計(jì)，一個出納，一個庫管，打死再不省那點(diǎn)錢了。

　　這句話放在90%的公司身上是對的，當(dāng)然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。

　　一般公司只要能堅(jiān)持個三五年，掙了點(diǎn)錢，老板就開始琢磨再干點(diǎn)什么。大部分人總覺得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢，很不幸，我就是其中一個(我覺得自己的經(jīng)歷整個可編個小企業(yè)錯誤大全)。上世紀(jì)末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運(yùn)開始了。當(dāng)初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進(jìn)貨結(jié)賬，衛(wèi)生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數(shù)，本人實(shí)在沒耐心，找了個公司部門經(jīng)理去負(fù)責(zé)，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關(guān)門了事?，F(xiàn)在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

　　

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