盡管葉子軒工作很忙，但是師徒兩人總會每周抽出一點時間溝通。“溝通的話題很廣，最初我都是遇到業(yè)務上的問題和他溝通，后來會談論一些關于公司發(fā)展戰(zhàn)略的話題。”紀鷺寧還記得，自己有很多關于市場推廣的創(chuàng)意都得到了葉子軒的肯定。“他更像是我的心靈導師。”

　　2009年，就在紀鷺寧完成兩年的“管培生”培訓，即將步入正式崗位時，葉子軒和她進行了一次深刻的交談。

　　“對于新的工作崗位，我沒有足夠的自信。”紀鷺寧的擔憂似乎都在葉子軒的意料中，葉耐心地為紀鷺寧分析，除了給她講部門之間的溝通技巧外，還傳授她一些子公司的運作模式，這讓紀鷺寧大受啟發(fā)。

　　歷練不是請客吃飯

　　讓員工做“小老板”

　　今天，葉氏化工集團的15位“管培生”分散在全國各地，但是他們彼此之間卻保持了緊密的聯(lián)系。“我們就像一個大家庭，師哥、師姐、師弟、師妹大家有機會就聚在一起，無話不談。”紀鷺寧表示。

　　這個“管培生”的大家庭里有一個人身份比較特殊，他就是葉鈞。不像其他的二代繼承者，有著葉氏血脈的葉鈞和其他的“管培生”一樣，從集團的基層職務開始做起。“我不會比任何人特殊，大家都在一個起跑線上，如果我不行就下，有能力的人上去。”葉鈞表示。

　　“家族企業(yè)要想實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，必須要任人唯賢，人盡其才。即使是我們集團主席的兒子，加入葉氏以后也要從最基本的崗位做起，公平對待，要靠自己的能力而非背景贏得相應的職位和尊重。”葉氏化工集團執(zhí)行董事楊民儉說。

　　對創(chuàng)立已40年的葉氏化工而言，經(jīng)歷了初創(chuàng)、快速發(fā)展期后，發(fā)展節(jié)奏日趨穩(wěn)定，內(nèi)部組織容易變得僵化、保守，此時創(chuàng)業(yè)“元老”們也逐漸步入年邁。這時候，就需要新鮮的血液作為補充，除了注入年輕人的激情與活力以外，保持制度層面的創(chuàng)新和實踐也尤為重要。

　　從2006年起，葉氏化工開始有計劃地逐步進行組織和管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。2008年，公司創(chuàng)始人葉志成引入了一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，與此同時，他逐漸把權(quán)利下放到職業(yè)經(jīng)理人手中。

　　為了鼓勵更多的有志青年，葉志成還在企業(yè)內(nèi)部倡導一種“小老板”的制度和文化——通過獎評計劃對每位員工的績效進行定期考核，鼓勵每位員工成為企業(yè)的小老板，以小老板的專注投入企業(yè)運營中，并把個人利益與企業(yè)利益密切相關。

　　“就像在創(chuàng)業(yè)，因為我們每天都要面對不同的挑戰(zhàn)。”紀鷺寧認為在葉氏化工自己就像個“小老板”，“團隊的成員都是共同的創(chuàng)業(yè)者，大家為了一個創(chuàng)意可以不吃飯、不睡覺，追求的完全是金錢以外那種創(chuàng)業(yè)的成就感。”

　　“這群年輕人正在成為葉氏化工的繼任者。”葉子軒幽默地說，“過去40年，我們創(chuàng)造了這個企業(yè)，現(xiàn)在我們要把機會留給年輕人。”

　　紀鷺寧的團隊中，不乏一些元老級的員工。“經(jīng)常會因為一些創(chuàng)意或做法和老員工們產(chǎn)生分歧。”這是紀鷺寧上任后最頭疼的一件事，“盡管老員工考慮很全面，但是有時候就要大膽嘗試，用結(jié)果說話，即使有風險。”紀鷺寧面對這樣的問題，總是會耐心地和老員工溝通，直到把他們說服，或者是被他們說服。

　　為了讓年輕人的激情和活力注入葉氏化工，其實，從“管培生”階段開始集團就大膽為他們放權(quán)，甚至允許他們犯錯。

　　“歷練他們不是請客吃飯，沒有聽到炮彈在身邊爆炸的聲音，沒有感受過沖鋒時地面的晃動，從打靶場上走不出合格的士兵。”馮秉光表示，“培訓付出的最大成本就是集團愿意為他們的錯誤買單，但是只要在錯誤中可以獲得經(jīng)驗和教訓，我們就認為值得。”

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