達(dá)沃森老板林沖根據(jù)吳用的建議，對公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，將達(dá)沃森的業(yè)務(wù)調(diào)整為：店面業(yè)務(wù)、專業(yè)服務(wù)、加盟連鎖三種，同時將每塊業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化，并根據(jù)流程要求對工作崗位進(jìn)行調(diào)整。在實施了流程再造之后，達(dá)沃森的經(jīng)營狀況很快轉(zhuǎn)變，由嚴(yán)重虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橼A利，并成為了資本收購的對象，老板林沖的創(chuàng)業(yè)資金也已經(jīng)收回。
    達(dá)沃森之所以能夠反敗為勝，轉(zhuǎn)危為安，主要是由于達(dá)沃森戰(zhàn)略性的引進(jìn)了吳用，并根據(jù)吳用的建議對員工任職條件、崗位要求進(jìn)行調(diào)整，從人力資源管理的角度來講，這些都是戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)容。
    首先我們來看吳用的引進(jìn)，吳用無疑是屬于公司的戰(zhàn)略性人才，而且在實質(zhì)上，吳用已尼在達(dá)沃森扮演了CEO的角色（林沖實質(zhì)上是方案執(zhí)行者），這同IBM當(dāng)年引進(jìn)郭士納使得IBM重現(xiàn)輝煌一樣。吳用們是這種改變最有力的推動者，也是一個公司進(jìn)行人力資源管理最核心的部分。吳用們能夠扭轉(zhuǎn)乾坤，是因為吳用對市場、企業(yè)資源、內(nèi)部職能、具體的作業(yè)和人員都非常了解，能夠做到這一點(diǎn)并不容易，特別是在經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者、員工、產(chǎn)品和服務(wù)這些因素正在變得越來越重要，因素變化也越來越多的情況下。然而作為任何一個企業(yè)，都要盡量平穩(wěn)的應(yīng)對這些變化，而應(yīng)對這些變化的最根本的手段，就是戰(zhàn)略型人才的配備問題。
    我們再來看看吳用對員工任職條件與崗位職責(zé)的調(diào)整。任職條件改為初中畢業(yè)，薪酬政策調(diào)整為高底薪、不提成，崗位標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)就是按照手冊做答，這些做法簡單而實用，起到了非常明顯的效果。為什么大學(xué)生美女的業(yè)績不如初中生美女呢？這個問題從根本上來講，屬于人力資源管理策略與業(yè)務(wù)流程的符合度問題。吳用所做的這些調(diào)整，是對業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的現(xiàn)場調(diào)研、分析，并反復(fù)現(xiàn)場實踐的基礎(chǔ)做出的，而達(dá)沃森之前的策略則是隨意性的、理想化的，執(zhí)行的效果自然有根本差別的。
    綜而言之，將人力資源管理上升到戰(zhàn)略問題進(jìn)行研究與實踐，特別是在戰(zhàn)略型人才引進(jìn)與人力資源政策與業(yè)務(wù)符合度問題上加以關(guān)注，對于企業(yè)經(jīng)營效果提升是非常有意義的，案例中達(dá)沃森的成功就是一個很明顯的例子。

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