家族企業(yè)文化是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起“共同成長”，沒有包容精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。此時，這個企業(yè)就像一個家庭，如果讓每個員工都感覺到，他的工作對這個家庭來說是多么重要，那么統(tǒng)一的文化價值觀就形成了。
　　《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠(yuǎn)行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐道：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了十錠。”于是，國王獎勵他十座城邑。第二個仆人說：“主人，你給我的一錠銀子，我賺了五錠。”于是，國王獎勵他五座城邑。第三仆人則說：“主人，你給我的一錠銀子，我包在包袱里，怕丟失，一直沒有拿出來。”于是，國王命令將第三個仆人的一錠銀子賞給第一個仆人，并說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng)，一個在企業(yè)經(jīng)營的普遍現(xiàn)象——贏家通吃。

　　那么，如何才能贏家通吃呢？只有過硬的核心文化。因為，只有核心文化的不斷提升，企業(yè)才能充分利用各種資源，有機的建立一個強健的經(jīng)營系統(tǒng)，使得各部門及消費者之間，和諧、順暢地運作，這也是家族企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的必然選擇。
　　固有弊病
　　不可否認(rèn)，對于大多數(shù)中國家族企業(yè)來說，由于深受中國傳統(tǒng)文化烙印影響，造成了他們在基本價值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失；造成他們在社會責(zé)任感、信譽度、對人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問題上的偏差，即在瞬息萬變的商場上，因為沒有最佳的企業(yè)文化模式而致使其無法永續(xù)輝煌。這突出表現(xiàn)在：
　　1、“唯親是舉”的束縛
　　一般而言，家族企業(yè)受外部環(huán)境的制約和傳統(tǒng)文化影響，在管理中很容易出現(xiàn)內(nèi)外有別的二元性特點，并進一步深化成家族企業(yè)文化管理的排外和封閉傾向。家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任和重用。
　　2、“獨裁化”民主的泛濫
　　大多數(shù)家族企業(yè)往往是由核心人物白手起家，通過艱苦奮斗，百般磨練而最終成就一番事業(yè)的。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志為尊的企業(yè)文化氛圍中，個人英雄主義傾向嚴(yán)重。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便立即停滯不前。
　　3、信仰底蘊的錯位
　　很多家族企業(yè)“曇花現(xiàn)象”的原因，就是缺少一種高層次的精神價值、缺少一種脫離草根意識的精神境界。其中，首先缺乏的是那種基督徒對上帝的虔誠以及對傳統(tǒng)新教原則的篤信，這包括平等、博愛、尊重人性、尊重生命、追求人權(quán)和人文關(guān)懷。家族企業(yè)普遍存在一種與現(xiàn)代文明相抵觸的價值觀念，存在一種與人文關(guān)懷、尊重個性和理想主義相悖的文化意識。正因為這一點，才導(dǎo)致某些家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局
　　4、價值認(rèn)同感的缺失
　　一套人人接受的價值觀可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，從而全力以赴地為共同目標(biāo)努力，而這也是構(gòu)成團結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。但現(xiàn)實中眾多家族企業(yè)普遍缺乏員工廣泛認(rèn)同的價值觀。因為，大老板的個人好惡往往是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，高興就留人，煩心就開人，其結(jié)果必然是企業(yè)無法形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
　　突破之途
　　企業(yè)文化，就是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業(yè)有利的，且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成的一種習(xí)慣；再經(jīng)過一定時間的積淀，習(xí)慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。這是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。準(zhǔn)確地說，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的。外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是文化，而不能稱不是本企業(yè)的企業(yè)文化。
　　所以，家族企業(yè)文化應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起“共同成長”，沒有包容精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。此時，這個企業(yè)就像一個家庭，如果讓每個員工都感覺到，他的工作對這個家庭來說是多么重要，那么統(tǒng)一的文化價值觀就形成了。
　　1、制定差別化策略
　　有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是“獨裁”體制下的家族企業(yè)，根本起不到標(biāo)識企業(yè)特色的作用。而企業(yè)文化，企業(yè)形象卻是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分必須具有不可模仿性。
　　2、完善領(lǐng)導(dǎo)者思維
　　知識經(jīng)濟，信息時代，企業(yè)家的知識，智力，現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。從這個意義上來說，家族企業(yè)文化是家族企業(yè)家文化、是家族領(lǐng)導(dǎo)人文化。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用在中小型企業(yè)中很重要的。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向。要搞好家族企業(yè)文化建設(shè)，家族領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)代化是必不可少的一步。
　　3、夯實員工責(zé)任感
　　優(yōu)秀的家族企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感，而且能激勵員工積極的工作，使員工對未來充滿憧憬，反之，會使員工產(chǎn)生消極，悲觀厭世，甚至自殺。比如富士康公司接二連三的跳樓事件，就證明了這一點。造成它們員工跳的主要原因：一是個人職場情商低；二是社會競爭壓力大；三是企業(yè)管理有問題，這最直接的說明說富士康的企業(yè)文化建設(shè)不到位，才導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生消極厭世心理和行為。
　　4、建立科學(xué)管理制度
　　制度是企業(yè)規(guī)范自己員工行為的標(biāo)準(zhǔn)，也是保證企業(yè)得以正常運作的基礎(chǔ)。家族企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由傳統(tǒng)的寶塔型向扁平型轉(zhuǎn)變，減少管理層次和管理部門。同時，家族管理組織的聯(lián)絡(luò)形式應(yīng)逐步由物理網(wǎng)轉(zhuǎn)向虛擬網(wǎng)，使員工全面分享信息資源。其管理組織創(chuàng)新也應(yīng)由剛性向柔性發(fā)展，促進各種團隊式組織的創(chuàng)建。
　　5、搭建激勵競爭機制
　　激勵就是激發(fā)員工的潛能，它包括工作具有的挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大的責(zé)任、成績得到成人、有發(fā)展前途。只有激勵因素才是使員工滿意的根本因素，才能真正跳動員工的工作積極性。激勵分為正激勵和負(fù)激勵。正激勵就是通過正面的獎勵的方式去鼓勵一個員工，負(fù)激勵則用批評教育的方式讓一個員工不斷的克服自己的缺點，最后達(dá)到企業(yè)和自己想要的目標(biāo)。事實上，不同的家族企業(yè)，不同的領(lǐng)導(dǎo)者，不同的團隊關(guān)于懲罰與獎勵的方式和方法都不一樣，且手法頗多，針對不同的人又有不同的方法，最重要的是根據(jù)需求來做獎勵，根據(jù)成果來做獎勵與懲罰，這樣家族企業(yè)的競爭的文化就已經(jīng)形成了。
　　毋庸諱言，一個家族企業(yè)有沒有生產(chǎn)力，有沒有競爭力，關(guān)鍵看它的文化有沒有影響力。因為企業(yè)的無形資產(chǎn)決定了有形資產(chǎn)。比如，家族企業(yè)的擴張首先是文化的傳播。如果自身沒有形成一套自己的文化，不能將企業(yè)的文化輸入到自身的子公司或分公司，那么它開得越多，死得越快。而真正優(yōu)秀的企業(yè)文化品牌，是產(chǎn)品、人品的結(jié)合，做人要講誠信，做企業(yè)更要講誠信。反映在家族企業(yè)文化中，就是講究人品與事業(yè)心，這是忠；對社會、員工要有責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任，這是信。它代表了家族企業(yè)的精神境界。

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