把董事當作朋友

　　就年輕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，要為增長做好準備，打好基礎之后再騰飛。用舒爾茨自己的話說，“如果你急于快速增長，你就需要奠定一個比你理想中規(guī)模更大的企業(yè)的基礎結構。”這時虧損，可能是先行投資、走在成長曲線中前面的健康表現(xiàn)。星巴克1987、1988、1989年分別虧損33萬、76萬、1200萬，1990年如期贏利。

　　這樣的成長戰(zhàn)略需要良好的公司治理和資本支持。在1992年上市前，星巴克私募融資四輪：1985年創(chuàng)立天天咖啡時的1625萬，1987年收購星巴克時所需要的380萬及隨后的390萬增長資金，1990年和1991年的兩次風險資本融資，分別是1350萬和1500萬。

　　舒爾茨創(chuàng)建天天咖啡及收購星巴克時，自己都沒有多少資本，全靠融資，他在公司占股從沒超過50%。開咖啡館是個很傳統(tǒng)的事，沒有什么專利技術，跟高新技術也不靠邊，舒爾茨卻能持續(xù)獲得投資者的支持，創(chuàng)建企業(yè)并做強做大。可以說這是一個典型的美國故事，每個企業(yè)家的夢想，也是良好公司治理體系下企業(yè)創(chuàng)立與成長的一個范例：想出一個偉大的點子，吸引一些投資者，創(chuàng)建一個持續(xù)贏利的企業(yè)。有了創(chuàng)業(yè)想法后，通過有經(jīng)驗的律師的幫助，做出可行的商業(yè)計劃，孜孜以求地去拼搏，去把事情做好。吸引資金，招攬人才，構建組織，一步一步環(huán)環(huán)相扣地走下來。

　　舒爾茨從1984年星巴克舉債收購畢特咖啡與茶公司之后陷入財務困難的事件中獲取教訓：“舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多經(jīng)營企業(yè)的人喜歡從銀行借錢，因為這讓他們有全權掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會使個人對于整個運作失去控制力。我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東，他自己的股份哪怕在50%以下也沒關系。這比背上沉重債務的危險要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。”

　　像個“夾著尾巴的狗”一樣艱難的籌資過程，也從另一個方面提高了舒爾茨與投資者及董事會打交道的能力。為創(chuàng)建天天咖啡籌資時，舒爾茨和242人商談過，其中217人對他的計劃說“不”。在商業(yè)計劃不被完全認同的情況下，舒爾茨憑借為人誠懇和做事的投入與激情，打動了一些投資者向他這個“人”投資。他與很多的投資者及董事都發(fā)展為朋友。引入風險投資后，舒爾茨非但沒有感到遭遇了指手畫腳的干涉，而且還發(fā)現(xiàn)自己得到了一批目光遠大的可信賴的董事。由于把董事會看作自己事業(yè)的指導者而不僅僅是經(jīng)濟上的支持者，舒爾茨把自己經(jīng)營上遇到的一些問題直接向董事們坦誠吐露。董事會堅定支持舒爾茨要“趕在增長曲線之前打造并完善管理團隊，聘用具有大企業(yè)管理經(jīng)驗的人”。舒爾茨稱，“我們的爭議往往是具有建設性的，我們從來不需要投票表決。如果其中有一位堅決反對，我們就花時間把工作做好，提出可接受的解決方案”。

　　CEO繼任與業(yè)務發(fā)展

　　1992年6月26日，星巴克股票以60倍市盈率的定價在納斯達克上市，當日市值2.73億。

　　2000年，星巴克在全球13個國家開設了2600家門店。舒爾茨辭去CEO職務，擔任董事會主席兼全球戰(zhàn)略官。1990年加入星巴克擔任首席財務官的史密斯出任星巴克CEO。史密斯擔任CEO的五年中，星巴克高歌猛進，門店達到9000家。

　　2005年唐納德接任星巴克CEO。唐納德2002年加入星巴克，負責北美業(yè)務。唐納德領導星巴克繼續(xù)追求高速增長。過分的增長導向導致星巴克的產(chǎn)品質量和顧客體驗下降。2007年，星巴克開始出現(xiàn)危機：門店總數(shù)發(fā)展到13 000多家，但顧客在門店的消費額開始減少，股價大跌。

　　2008年1月，退居二線近八年的創(chuàng)始人舒爾茨重任星巴克CEO。通過關閉一些效益不佳的門店(600家美國國內(nèi)門店)和裁員(1.2萬人)、加強供應鏈建設和管理，以及重回星巴克傳統(tǒng)(高度關注高質量的咖啡和顧客體驗)等一系列舉措，使星巴克成為應對全球金融和經(jīng)濟危機，在困境中反敗為勝的一個典范。2010年，星巴克在全球54個國家和地區(qū)共有16 000家門店，員工超過20萬。

舒爾茨的星巴克傳奇，是一個現(xiàn)代公司治理體系下企業(yè)創(chuàng)立過程的典范故事(偉大的點子和投資者支持)，又是一個創(chuàng)始人和企業(yè)組織能力構建方面的獨特案例(變員工為伙伴和把董事當朋友)，值得我們持續(xù)關注和學習?！　?/p>

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