這個時候我產(chǎn)生了如下想法：我向這位財務(wù)專家詢問，這個月的決算結(jié)果如何？他總是用一些難懂的會計術(shù)語向我解釋，我也總是不得要領(lǐng)。這樣的問答反復(fù)多次之后，我就斷言說：“好了好了我明白了，簡要地說，所謂經(jīng)營就是要做到銷售最大化、費用最小化就行，這樣利潤就會隨之而增加。”在那一瞬間，我突然意識到，銷售最大、費用最小這就是經(jīng)營的原則。從此以后，我就遵循這條經(jīng)營原則，在千方百計努力做到銷售最大的同時，徹徹底底地削減所有的成本。

　　但是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我要把握整個公司的銷售和費用，我可以按照銷售最大、費用最小的原則來開展經(jīng)營，可是在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們是不知道的，雖然在費用的削減上面他們可以做出努力，可是對于增加銷售額他們是既不關(guān)心，也不負什么責任的。按照銷售最大、費用最小的原則，各道工序也必須努力做到銷售最大，為此必須讓各道工序的領(lǐng)導(dǎo)人切實感受到自己道工序的銷售額是多少，這個銷售額又是怎么發(fā)生的。為此，我就考慮把整個的生產(chǎn)過程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算情況。我考慮構(gòu)建這樣一種管理體制，比如在精密陶瓷的制造部門，我就把它分割成為原材料工序、成形工序、燒制工序和精加工工序這4個作業(yè)單位。在各個作業(yè)單位之間實行公司內(nèi)部的買賣。也就是說，原材料部門向成型部門賣原料就像這樣，如果各道工序的半成品賣給下面一道工序，工序之間形成買賣關(guān)系的話，那各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業(yè)一樣，成為獨立的核算單位。而且這樣一來，銷售最大、費用最小這一經(jīng)營原則就在每個作業(yè)單位都沒有得到之間。同時，這樣的作業(yè)單位并非是固定不變的，隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣進行分割或者增值就可以了。在京瓷，這樣的作業(yè)單位被稱為阿米巴，這也就是阿米巴經(jīng)營這個說法的由來。

　　遵照銷售最大、費用最小的這一原則，各個阿米巴的核算情況用誰都能一目了然的形式表達出來，這也是京瓷的獨創(chuàng)，即所謂的單位時間核算表。具體的說明在這里就不多羅嗦了，在這個單位時間核算表里面，不僅僅有銷售和費用，還有單位時間，就是計算每個小時的勞動所產(chǎn)生的附加價值，這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產(chǎn)效率。同時把這個單位時間核算表里的預(yù)定數(shù)字和實際數(shù)字相對比，各個阿米巴就能夠即時地掌握相對于銷售和費用的數(shù)字，即所謂的計劃我們現(xiàn)在的落實情況如何。通過對這一情況的了解我們就能夠迅速地采取必要的應(yīng)對措施。

　　剛才提到，大多數(shù)制造企業(yè)都是由財務(wù)部門進行事后的會計處理，成本等等的數(shù)據(jù)都是事后才計算出來的。但是大家知道，市場價格是不斷變化的，拿過去的成本作為依據(jù)，就會與實際的經(jīng)營相互脫節(jié)。由此就不能夠采取適宜的改進措施。因此，把很大的負責的部門整體按照實際的需要分割成阿米巴這樣的一些小組織，每個阿米巴都能夠即時地掌握銷售和費用等經(jīng)營實際，這樣一種經(jīng)營管理的體制，無論如何都是必需的。

　　有了這種經(jīng)營管理的體制，即使市場價格大幅下降，售價的下落就會立即反映到各個阿米巴枝干的買賣價格上，各個阿米巴就會風(fēng)聞爾東，立即采取降低費用等等一系列的措施，就能夠避免出現(xiàn)核算迅速惡化的狀況。就是說阿米巴經(jīng)營能夠?qū)⑹袌鲎兓膲毫χ苯觽鬟f到公司內(nèi)部的各個阿米巴。而且對于這種市場的變動，公司全體人員都可以即時地應(yīng)對。這就是所謂的與市場直接掛鉤的經(jīng)營管理體制。

　　前面講到，企業(yè)經(jīng)營的原則是銷售最大、費用最小，為了徹底實現(xiàn)這一大原則，把組織劃分為小的作業(yè)單位，對市場變動能夠立即應(yīng)對，按照部門進行核算，這就是執(zhí)行阿米巴經(jīng)營的第一個目的。

　　接下來我來講一下阿米巴經(jīng)營的第二個目的，即培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。京瓷成立之初，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等所有的部門都由我直接指揮，生產(chǎn)出了問題，我就要立即趕赴現(xiàn)場，為了獲取訂單，我必須親自訪問客戶，客戶不滿或者提出索賠的時候，我也必須出面解決。也就是說，一個人必須同時扮演各種角色。那個時候我真的是繁忙之極，可能的話，最好是有自己的分身，你去拜訪客戶搞營銷，生產(chǎn)好象出了問題，你快點去現(xiàn)場看一下，如果只要我這樣下命令，他們就能夠去解決問題，這該有多好啊，就像孫悟空一樣，只要拔一根汗毛吹一下，馬上就能夠造出許多自己的分身，而且只要給他們下命令就行了。

　　對于這個問題，我認真地進行了思考，同時，我強烈地希望出現(xiàn)跟我一樣的人，他們也對經(jīng)營負責，具備經(jīng)營者的自覺性，我需要具備經(jīng)營責任感的共同經(jīng)營者，而且這樣的人是越多越好，我就想培養(yǎng)這樣的一些人才。不管是哪家公司，經(jīng)營者總是孤獨的，作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個做出最終的決斷，因此常常會感覺到孤單寂寞，心里面沒底，特別是當時的我，既沒有經(jīng)營經(jīng)驗，又沒有經(jīng)營的知識，所以又從內(nèi)心深處更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的這樣一種共同經(jīng)營者，希望他們能夠跟我同甘共苦，與我一起來分擔經(jīng)營的責任。

　　隨著公司規(guī)模的擴張，由一個領(lǐng)導(dǎo)者一人管理一個企業(yè)，變得越來越困難。這個時候一般來說，會先把銷售和生產(chǎn)分開，你負責銷售，生產(chǎn)制造由我來負責，就這樣來分擔銷售部門和生產(chǎn)部門的工作。而如果業(yè)務(wù)的內(nèi)容進一步擴展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域。如果客戶再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進一步地細分。制造部門也是同樣的道理，制造部門的負責人一個人管理整個生產(chǎn)工序，如果管不過來，就要把制造部門劃分為小的作業(yè)單位，讓各個小單位的負責人來承擔各自的經(jīng)營責任，讓他們來進行細致的核算管理。如果把組織單位化小，各個組織的管理就不會那么困難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，即便是能力不是特別強的人，哪怕是只具備普通能力的人，他們也可以進行經(jīng)營。同時，把公司的組織劃分成為小的作業(yè)單位，讓他們分別成為獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會具備中小企業(yè)經(jīng)營者那樣的經(jīng)營意識。其結(jié)果就是，能夠培養(yǎng)出我過去一直所期待的、一起承擔經(jīng)營責任的伙伴，即所謂的共同經(jīng)營者。這樣就能夠?qū)⒐局匦聵?gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔經(jīng)營責任，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，這就是阿米巴經(jīng)營的第二個目的。

　　阿米巴經(jīng)營的第三個目的是，實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營。

　　提出這一條，是因為創(chuàng)立京瓷的時候，日本社會的形勢背景。第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的勞資對立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴重。為什么會產(chǎn)生勞資對立？一方面勞動者只強調(diào)自己的權(quán)利，往往不愿意去理解經(jīng)營者的痛苦和煩惱。而另一方面，經(jīng)營者也不愿理解勞動者的痛苦，不注意保護他們的權(quán)利?；蛟S還有其他許多社會性原因，總之，勞資雙方只是強調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對對方的同情和體諒。我覺得這應(yīng)該是最大的原因。

　　如果是這樣，要消除勞資對立，經(jīng)營者就要認真理解勞動者的立場，尊重他們的權(quán)利，同時必須把勞動者的意識提高到與經(jīng)營者相同的水平。如果經(jīng)營者和勞動者具備相同的思維方式、相同的觀點，那么勞資對立的問題就一定能夠消除。

　　怎樣做才能夠達到這一目的呢？當時，在我頭腦中浮現(xiàn)的就是大家族主義的想法。就是說，公司形態(tài)各式各樣，但是如果存在全體員工都是經(jīng)營者這樣的公司，我認為那就是最強大的公司。但是在日本的社會制度里，不存在這樣形態(tài)的企業(yè)。即便如此，我認為員工和經(jīng)營者為了一個共同的目的，能夠站在相同的立場上互幫互助，這樣的公司形態(tài)是最為理想的。這種人際關(guān)系的典范就是家族。如果公司能夠像一個大家族共同經(jīng)營，那么勞資的對立就能夠化解，經(jīng)營一定能夠順利地展開。

　　基于這樣一種思考，我把大家族主義放進了京瓷經(jīng)營哲學(xué)的骨架里面，就是說，全體員工像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經(jīng)營。當時日本社會的結(jié)構(gòu)中存在著勞資對立，我在心中暗下決心，一定要讓經(jīng)營者和員工具有相同的意識，完全像一個家族一樣，無論如何我都要創(chuàng)建這樣的公司。

　　為此，前面已經(jīng)談到，首先把化小的作業(yè)單位委托給阿米巴長管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經(jīng)營意識的人才，但是把組織化小，人有他的限度，因此，為了超越勞資的立場，讓經(jīng)營者和員工團結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認同的企業(yè)經(jīng)營目的，也就是努力地讓企業(yè)的經(jīng)營理念為全體員工所共有。京瓷的經(jīng)營理念是，在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發(fā)展做出貢獻。就是說，京瓷這個企業(yè)把追求全體員工物質(zhì)以及精神的幸福是放在第一位的，在此基礎(chǔ)之上，為社會、為世人做出貢獻。把這樣的理念當作是經(jīng)營企業(yè)的大義名分。這樣的經(jīng)營理念每個人都能接受，都能夠引起共鳴。由此，員工們就會把京瓷當作自己的公司，就會拼命地工作。同時，經(jīng)營者為了實現(xiàn)員工的幸福，也會全身心地投入到經(jīng)營當中。其結(jié)果是經(jīng)營者和員工能夠成為同志和家族，為同一目的抱同樣意識，共同奮斗。

　　從這點出發(fā)，我不斷地強調(diào)企業(yè)的這一經(jīng)營理念，利用各種機會，向員工們解釋其中的意義之所在，努力地讓員工們共有這一理念。這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能夠超越經(jīng)營者和員工各自強調(diào)自我中心這樣對立的結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)全員參加的經(jīng)營，這就是阿米巴經(jīng)營的第三個目的。

　　有關(guān)阿米巴經(jīng)營的三個目的，我想大家應(yīng)該都理解了，下面我就講一講阿米巴經(jīng)營在實際運用的時候要注意的一些地方。

　　首先是阿米巴的組織劃分。在阿米巴經(jīng)營當中，如何來分割組織，制造阿米巴，這是成功的關(guān)鍵。

　　這里面也有3個要點。第一，部門的收入和費用必須清晰，必須是一個可以獨立核算的單位。也就是說，這個部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入，它的費用也是很明確的。劃分組織要滿足這個條件，不管什么組織，它的費用是可以弄清楚的。收入就不一定，有的部門收入不易看清楚，有的部門沒有收入。而要進行獨立核算，買賣關(guān)系就必須弄清楚，能夠進行計算，就是說有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。第二，被劃分出來的阿米巴作為一個獨立的事業(yè)，能夠完成。換句話說，具備作為一個獨立的公司應(yīng)該具備的功能。阿米巴長是作為經(jīng)營者用獨立核算的辦法經(jīng)營他的阿米巴。阿米巴作為一個事業(yè)，能夠獨立完成，阿米巴長作為經(jīng)營者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實地感覺到工作的價值。否則，劃分阿米巴就沒有意義。我想舉出精密陶瓷的生產(chǎn)工序為例來做說明。剛剛說過，精密陶瓷的生產(chǎn)工序首先是調(diào)制原料的原料工序，接著是將原料粉末軋制成希望的形狀的成形工序，接下來是將成性后的半成品在高溫當中的燒制工序，最后是將燒紙好的半成品打磨，也就是精加工的工序。京瓷在生產(chǎn)部門劃分的阿米巴最初就是原料工序，最開始要把精密陶瓷的原料調(diào)試工序搞成阿米巴，進行獨立核算，對照作為一個事業(yè)能夠獨立完成這一條件，我曾經(jīng)擔心，這是不是劃分得太細了，可是日本就有專門調(diào)制陶瓷原料然后進行銷售的公司，他們像京瓷這樣的企業(yè)提供調(diào)配好的顏料。如果僅僅調(diào)制原料就能夠成為一個公司的話，京瓷設(shè)法低價夠進顏料，將其調(diào)配黑之后賣給下一道成性工序作為一個事業(yè)，就應(yīng)該能夠成立。基于這種考慮，我就將原料工序作為一個阿米巴，讓它獨立地經(jīng)營起來。下面的序燒紙、成形、工序、井架公只苗收取加工非就可以生存的中小企業(yè)，實際上在日本有很多，他們利用客戶的設(shè)備和原材料進行加工，只收取加工非，而且這樣的事業(yè)照樣能夠成立。因此，京瓷的這些部門從原料部門購進原料，然后成形、燒制、精加工，然后銷售，因此這些部門都可以獨立核算?；谶@樣的思考，我就讓這些部門都作為阿米巴獨立核算。這樣，將組織細分到作為一個獨立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài)，這就是阿米巴組織劃分的第二個要點。…

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