全面預算管理開始于20世紀20年代的美國，美囝通用電器、杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績效。盡管令面預算管理推行了那么多年，但目前絕人多數(shù)企業(yè)預算管理中，預算依然不能．14
企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，甚至預算與戰(zhàn)略基本上沒聯(lián)系，致使企業(yè)只注重短期經(jīng)營細節(jié)而忽視長期戰(zhàn)略執(zhí)行。本文擬在分析傳統(tǒng)預算管理局限性的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略視角對企業(yè)全面預算管理進行分析探討，最后提出基于戰(zhàn)略
的全面預算管理體系。

一、傳統(tǒng)的全面預算管理的局限性

目前，同內(nèi)外企業(yè)J“泛應(yīng)用的全面預算體系完令脫胎于上世紀的預算控制方法，可以稱之為傳統(tǒng)全面預算，雖然較之于早期的預算控制在體系上更嚴謹、更完整，但相對于當今企業(yè)所處的環(huán)境來講，具有明顯的局限性。首先，預算小能很好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略意圖甚至與其相背離。預算足企業(yè)戰(zhàn)略在年度經(jīng)營活動中的體現(xiàn)，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、進i，戰(zhàn)略管理的主要工具。但在多數(shù)企業(yè)實踐中，預算往往不能很好地貫徹戰(zhàn)略意圖，甚至與戰(zhàn)略相背離。

其次，預算目標體系單一化。在現(xiàn)行企業(yè)的預算編制起點的設(shè)計和使用?；旧隙甲阋恍﹩我换繕说念A算目標體系。這些單一化的預算目標體系只關(guān)注結(jié)果，對過程的監(jiān)控力度不夠，預算決策機構(gòu)對預算執(zhí)行的控制力不夠強和無法對預算執(zhí){j：單位進行過程監(jiān)控尤其是平衡管理，更沒有辦法糾正執(zhí)行層進行盈余管理和以犧牲公司長遠利益來保障該單一預算目標指標的行為。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理

(一)基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理的內(nèi)涵

基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理足以公司戰(zhàn)略、項目目標為先導，通過預算實現(xiàn)有限經(jīng)濟資源的有效分配，量化企業(yè)經(jīng)營目標，落實企業(yè)各責任中心職責，維護企業(yè)11常經(jīng)營運作的重要管理丁具。其與傳統(tǒng)預算管理的主要區(qū)別在于，要樹立以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)轄預算的觀念，從而有效解決傳統(tǒng)預算管理以短期年度預算為核心，預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題。筆者認為，戰(zhàn)略的全面預算管理體系的構(gòu)建應(yīng)該包括以下幾個方面內(nèi)容，即以戰(zhàn)略為導向，以、卜衡計分卡為依據(jù)，以作業(yè)為基礎(chǔ)。

(二)基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理體系的構(gòu)建

1．以平衡計分卡(BSC)為依據(jù)以及平衡記分卡的戰(zhàn)略內(nèi)涵

由于許多企業(yè)所采用的預算與規(guī)劃體系原本是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，丁業(yè)經(jīng)濟的特點足較為靜態(tài)，易為人們所理解，而面對如今激烈動蕩的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)如果再依賴于過時的商業(yè)模式，長期一成彳i變，那么后果將不堪設(shè)想。其弊端之一在于它忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，注重短期經(jīng)營行為。筆者引入平衡計分卡，以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為出發(fā)點，修改傳統(tǒng)預算流稃，設(shè)計先進的動態(tài)預算管理流程以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置整合。

2、以作業(yè)為基礎(chǔ)

(1)、作業(yè)成本、法的戰(zhàn)略內(nèi)涵

作業(yè)成本法(ActivitY-Based Cost)首先是由哈佛大學的羅賓·庫珀(Robin Cooper)和羅伯特·卡普蘭(Roberts Kaplan)首先提出來的。所謂“作業(yè)”即作業(yè)基礎(chǔ)成本計算目的的組織內(nèi)部之行為的集合。更簡單地說，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動。

(2)、作業(yè)預算與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

作業(yè)基礎(chǔ)預算(ABB)是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)、以企業(yè)價值增值為目的的預算管理形式，它是存作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和據(jù)此預測的作業(yè)量，確定企業(yè)住每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運用該信息在預算巾規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，實施有效的控制和績效評價與考核。作業(yè)基礎(chǔ)預算足確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，并運用該信息在預算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量。

3．平衡計分卡、作業(yè)分析與全面預算管理的有機結(jié)合

平衡計分卡以目標戰(zhàn)略作為導向，通過制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、編制預算，明確一年使企業(yè)業(yè)績得以人幅提高所必需的經(jīng)濟資源。企業(yè)依據(jù)所編制的平衡計分卡，編制戰(zhàn)略預算，即可實施戰(zhàn)略預算管理。在平衡計分卡的財務(wù)、顧客以及內(nèi)部業(yè)務(wù)管理、學習和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，選擇提高業(yè)績目標的先行指標，針對顧客方面和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理方面緩行指標，采用作業(yè)成本法、作業(yè)管理、作業(yè)成本預算進行收益性的改善，使戰(zhàn)略預算管理得以
實現(xiàn)。

由以上分析可知，作業(yè)成本法是成本計算的工具，平衡計分卡是績效管理的T具、二者的價值體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理上。又由于作業(yè)成本法和平衡計分卡之問因果相連，為達成戰(zhàn)略管理的目的，能將二者割裂開來，不能儀就作業(yè)成本法談戰(zhàn)略制定或就平衡計分卡談戰(zhàn)略管理、二者都足企業(yè)戰(zhàn)略框架中不可缺少部分。只有將BSC-L與ABC結(jié)合應(yīng)用，基于戰(zhàn)略的全面預算管理。能得到很好的推進、發(fā)揮出最犬的作用。

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