培養(yǎng)能與社長對峙的優(yōu)秀員工

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A4紙，包含一些非常仔細的問題。員工發(fā)自內(nèi)心的聲音不通過直屬上司，而是直接反映到最高層，而且，對有愿望的員工，還會安排一對一的社長面談。

橘俊夫對“社長問卷調查”的定位是：“聆聽年輕人的意見，采納有效意見”。聽取了員工的意見后，不僅僅是口頭上采納，而是作為“言出必行”的標準，將其制度化。企業(yè)第二次危機中，這個成為了新的“定時裝置”。

1993年，公司改名為東幫LEO，并成長為土壤改良材料的大型企業(yè)。但是，與專營波米特的時期一樣，因70%的銷售都是面向政府部門，所以業(yè)績受時代變遷的影響非常大。

2000年之后，因日本國家經(jīng)濟不景氣，公共設施的業(yè)務量減少了，城市中心的大規(guī)模開發(fā)告一段落，訂貨量也隨之下降。綠化關聯(lián)事業(yè)部副部長吉田啟助這樣解釋當時的情況：“我們的土壤改良材料質量很好，價格也高。如果是民間工程，那么園藝公司更多地會選擇質量與價格均衡的其他公司產(chǎn)品。”

吉田啟助于2001年進入公司。剛進公司不久，他就在銷售行動中感覺到公司與市場需求的脫節(jié)。但是，他向上司和董事反映后，卻沒有說服他們。“他們對自家公司產(chǎn)品的質量有很強的自信，反而覺得不理解產(chǎn)品的客戶不好，或者銷售人員沒有向客戶充分說明等，都把原因歸罪于這些地方。”

但是橘俊夫卻進行了反思。“如果從來沒有成功過，那么誰都會采取謙虛的態(tài)度；但是成功后，就有可能驕傲自滿，聽不進別人意見。因為之前公司產(chǎn)品一直銷得很好，所以領導們不認為是產(chǎn)品不好，而是認為銷售人員的銷售方式不好，要求銷售人員再多跑更多家客戶，堅持不懈地向客戶推銷。”

 優(yōu)秀員工 社長 對峙 能與 培養(yǎng) 優(yōu)秀 員工

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