做聰明的競爭者

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例如，當本田公司開始與摩托車市場的領導者競爭時，它沒有馬上跳入市場領導者們當時所界定的產品/市場領域內，而是從這一傳統(tǒng)范圍之外的產品開始。因此，它能夠在對手疏于防范的領域里建立起經營的基地，然后利用這個基地發(fā)動規(guī)模更大的進攻。然而，許多競爭對手都沒有發(fā)現(xiàn)本田公司的戰(zhàn)略意圖，以及它在發(fā)動機和動力傳動系領域不斷增強的能力。其實，在向美國銷售50cc小摩托車之時，它已經開始在歐洲生產和銷售大型的摩托車了。它所做的，正是把設計技能和其他所需的技術結合起來，以便擴張到整個與發(fā)動機有關的業(yè)務領域。

本田公司建立發(fā)動機核心能力的過程，理應引來競爭對手的警惕：這家公司也許會進入一系列似乎沒有什么聯(lián)系的行業(yè)，如汽車、割草機、船用發(fā)動機、發(fā)電機等。但是，由于每一家公司都只是死盯著自己的市場，以致它們沒有注意到本田的橫向多元化威脅。今天，像松下和東芝這樣的公司也大有類似的出其不意地跨過行業(yè)界線的勢頭。要保護自己的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)必須把眼界放寬，要跟蹤和預測全球性競爭者在產品細分市場、業(yè)務、區(qū)域市場、價值增值環(huán)節(jié)以及分銷渠道等領域的發(fā)展動向。
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