另一方面，由于中國海關、稅務局、外匯管理局等等機構的存在，必須辦理各種復雜的出口手續(xù)，國際采購的物流過程必須在大量的約束條件下運行，與國內物流相比，復雜性高出很多。因此，國際采購的供應鏈解決方案設計不僅僅從物理的物流角度出發(fā)，更多地是與貿易、通關等一系列問題一并考慮，形成整體的解決方案。

根據以上情況，先鋒公司對供應鏈方案設計的基本思想為：設立保稅DC，不儲備庫存，實現cross-dock功能，將來自各個地區(qū)供應商的小批量貨物進行集中，拼貨到整箱規(guī)模后發(fā)出，避免供應商各自組織物流，造成運輸成本上升，也便于海外工廠收貨。所有訂單由PSG統(tǒng)一管理，物流由PSG負責運作。但由于牽涉到保稅貿易和轉口貿易，訂單以PSM名義接收和發(fā)出，貿易和資金流通過PSM進行。由于品種多、供應商多、收發(fā)貨頻率高、貿易形式復雜多樣、時間要求嚴格，對物流服務商的供應鏈執(zhí)行能力有很高的要求。

最終，PSG決定在外高橋保稅區(qū)建立面積約為2000平方米的DC，在DC內進行產品品質檢驗，將報關、運輸、訂艙、倉庫管理、訂單管理等所有非核心功能外包給第三方物流公司。從2003年開始，PSG和上海實業(yè)外聯發(fā)國際物流有限公司（以下簡稱SLC）合作，由SLC提供國際采購物流服務。

在合作過程中，PSG對SLC的供應鏈執(zhí)行能力相當滿意，但由于當時保稅區(qū)的功能所限，在出口退稅這一關鍵問題上遇到嚴重障礙。從國內出口到保稅區(qū)的貨物，只有在實際離境后才可退稅，而根據稅務局在退稅實踐中的具體規(guī)定，進出保稅區(qū)的貨物只有做到一一對應，才能實際獲得退稅。PSG所面對的是多訂單、多客戶的混載配送，顯然無法滿足稅務局的要求，因此，不得不在國內供應商無法獲得出口退稅的情況下進行國際采購操作。這大大吞噬了整條供應鏈的整體利潤，也成了PSG揮之不去的一塊心病。

解決方案
2003年12月，國務院批準在外高橋保稅區(qū)成立保稅物流園區(qū)，比照出口加工區(qū)實現貨物進區(qū)退稅。這給PSG的國際采購供應鏈帶來了峰回路轉的全新機遇。SLC利用這一機遇，

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