資源投入過小而戰(zhàn)略目標過高，是Q企業(yè)第二品牌垮掉的根本原因。像安徽等省級市場，競爭對手派駐當?shù)?0多人，才建立維護了幾十家有效網(wǎng)絡，Q企業(yè)第二品牌在品牌、價格雙重劣勢的情況下，希望派駐一至兩人就短期內發(fā)展壯大出100家網(wǎng)絡，過于一廂情愿。這是決策上的問題，執(zhí)行中即使再怎么努力也改變不了最后的結果。主觀決策與客觀事實相差近兩個數(shù)量級，即有百倍左右的誤差，這種仗如何打？而在全國操作中都是這種方式，就形成了明顯帶有左傾盲動主義色彩的市場戰(zhàn)略。那么，這種戰(zhàn)略為什么孕育出來了呢？

決策脫離一線，是所有問題產(chǎn)生的源頭。Q企業(yè)第二品牌的出臺有兩類人起了關鍵作用。一是對全國市場不知其然的青年干部，他們很想建功立業(yè)、一夜成名，所以提出了這種建議；二是對全國市場了解不足的公司高管，他們眼見原有品牌陷入成熟期市場競爭壓力無力扭轉，寄望另辟捷徑，所以批準了這種建議。這兩類人都見到了第二品牌成功后的好處，卻都不了解取得成功所需要付出的成本。實踐中，戰(zhàn)略上的失誤是一定要給企業(yè)帶來損害的。Q企業(yè)也概莫能外。在實行第二品牌的2007年，由于第一品牌受到公司內部資源歧視，不但無法增長、而且再度出現(xiàn)下滑。主戰(zhàn)場一片狼藉，次戰(zhàn)場沒有前景，不得不依靠出售房產(chǎn)等非主營業(yè)務，彌補財務報表的不足以度過難關。Q企業(yè)年初制訂的各項目標已基本落空。

只知賊吃肉不知賊挨打，還不是一個成熟的企業(yè)決策者。很多人小時候聽過狗熊偷蜂蜜的故事，這個故事長大了也不該忘記。與其光羨慕人家滿嘴淌蜜，不如靜下心來數(shù)一數(shù)那個家伙腦袋上有多少包，這時候應該掂量一下自己，想想是否有人家那么厚的皮？

不懂戰(zhàn)術不可以制訂戰(zhàn)略，這是一項基本原則，卻往往被企業(yè)忽視。海爾等企業(yè)為什么不倡導員工常提戰(zhàn)略上的建議？這是因為他們懂得制訂戰(zhàn)略是要建立在信息對稱的前提下，否則就會以偏概全、就是夏蟲言冰，會造成戰(zhàn)略思維上的混亂。

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