品牌產(chǎn)品在外觀上有較大的改進，價格比原有產(chǎn)品優(yōu)惠較大；四、新市場，主打農(nóng)村，從傳統(tǒng)的中心城市或二、三級城市脫離出來；五、新隊伍，第二品牌的操作團隊，是一個新人為主的營銷團隊。人數(shù)少，走精兵之路。

“5新”之中，新品牌和新網(wǎng)絡(luò)是最大的問題所在。經(jīng)過十幾年的發(fā)展培育，到2007年，Q企業(yè)所在的這一新能源行業(yè)已發(fā)展為具有3500家企業(yè)、年產(chǎn)值超過200個億的大蛋糕，行業(yè)洗牌已經(jīng)開始。Q企業(yè)對形勢的估計誤差較大，沒有深刻了解弱勢品牌在行業(yè)中的生存困境。棄其長、就其短，在企業(yè)第一品牌投入不足、日漸弱化的情況下，又開拓了第二戰(zhàn)場。造成老品牌前進乏力、新品牌供血不足的兩面作戰(zhàn)困境。其實，只要稍微分析一下全國市場就可以發(fā)現(xiàn)，除非再創(chuàng)造一個能在行業(yè)中排名前十幾位的品牌，否則發(fā)展第二品牌只是給行業(yè)多增了一個被洗下去的犧牲品。那么Q企業(yè)能夠在一至兩年的短期內(nèi)創(chuàng)造出品牌奇跡嗎？看一看其他三家創(chuàng)立了第二品牌的企業(yè)，每年投入的品牌費用達到近千萬元，是Q企業(yè)的十倍以上，但幾年下來還是難以為繼、進退兩難，Q企業(yè)沒有意識到競爭對手今天的困境就是自己未來的預言。

新網(wǎng)絡(luò)在當時條件下也同樣不現(xiàn)實。事實上，沒有原有品牌作為支撐，第二品牌單獨招商受到市場的冷落，連辛苦籌辦的大型招商會也無人問津。Q企業(yè)第一品牌的網(wǎng)絡(luò)是行業(yè)中最完整的一家，遍及全國、輻射到各個地級市。這是多年積累的結(jié)果，而且是在行業(yè)的成長期時就形成了的，成熟期市場招商難度更大、競爭激烈，Q企業(yè)各項資源投入上明顯不足，隊伍小、經(jīng)費少，產(chǎn)品價格雖然比第一品牌低，但與同一檔次的產(chǎn)品相比，價格還是明顯偏高，要建設(shè)達第一品牌數(shù)倍的網(wǎng)絡(luò)終端數(shù)目，真是不知從何談起。市場是最公平的，等號左邊的各種前提資源不具備，等號右邊的結(jié)果一定不會出現(xiàn)。Q企業(yè)在資源投入已經(jīng)不足的情況下，還在第二品牌中突出“5新”，追求速勝論、理想化，斷了這個新生兒的最后一線生機。而其中，在隊伍組建上全部任用年輕氣盛、沒有市場經(jīng)驗的新手操盤，已經(jīng)算不得是最大的失誤了。

背后道理：

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