怎么能抓住員工那顆“驛動的心”，讓他們看到個人的工作業(yè)績和公司效益之間的關(guān)系？所有的雇主都想知道這個問題的答案。曾經(jīng)風(fēng)光一時的股票期權(quán)已經(jīng)失去了它的威風(fēng)。雇主們面臨著更多的挑戰(zhàn)，可是在現(xiàn)在的經(jīng)濟狀況下，他們手中的資源卻大為減少。

越來越多的公司從有的放矢的浮動獎金項目和薪資策略中找到了答案。這些政策都強調(diào)了一種聯(lián)系，即員工最出色的工作與公司最出色的業(yè)績之間的聯(lián)系，然后根據(jù)這種聯(lián)系來獎勵員工。

“到目前為止，我接觸過的組織中有一半都在試行浮動獎金項目，特別是在股票期權(quán)衰落之后，”HR咨詢公司Astron Solutions的全國總監(jiān)麥其維說。“我現(xiàn)在至少有80%的時間在做獎金項目。”

獎金項目的有效設(shè)計與實施包括多個步驟。在每一個步驟中都需要制定重要的決策，采取重要的行動。雖然各公司的問題可能各有特色，不過專家們還是總結(jié)出了一些有共性的主題。

關(guān)鍵的聯(lián)系：準(zhǔn)星

在設(shè)計獎金項目時，很多公司面臨的一個最大的問題是，如何能讓一個掃地的人看到潔凈的地板與公司效益之間的關(guān)系。專家說這都在于準(zhǔn)星。這是薪資專家所使用的一個概念。它被用來描述工作績效與公司成功之間的關(guān)系。

“你必須從對個人有意義的信息開始，”一家薪資咨詢公司的業(yè)務(wù)總監(jiān)邁克考伊說。“如果有人在掃地，準(zhǔn)星會告訴他們，保持地板清潔會降低事故的發(fā)生，從而提高公司效益。”

“準(zhǔn)星讓員工關(guān)注業(yè)務(wù)的結(jié)果，”麥其維補充說。“它將人與工作和公司聯(lián)系起來。”

以有效的準(zhǔn)星建立起浮動獎金項目，這既是科學(xué)，也是藝術(shù)，邁克考伊說，這一過程非常復(fù)雜，所以很多公司請了咨詢公司。

定義獎金公式

在剛開始設(shè)計獎金項目時，需|要慎重對待的重要內(nèi)容還有一項。那就是評定獎金的績效，是看個人的，還是團體，或是全公司的。這個問題的答案要看“工作中獨立與相互依賴的成分有多大“，美世公司負責(zé)美國薪資咨詢的領(lǐng)導(dǎo)人格羅斯說。“你必須要了解工作的組織方式，確定你需要多少集體的感覺。”

根據(jù)公司業(yè)績來分配的集體獎金是大多數(shù)公司最初的選擇。“大多數(shù)組織不知道如何分析和確定個人業(yè)績指標(biāo)，所以他們建立起公司獎金，因為這要容易些。”邁克考伊解釋說。“但是，如果人們不知道自己如何能對獎金的分配產(chǎn)生影響，公司獎金的效果就會大打折扣。公司獎金基本上不能推動業(yè)績。這種獎金是最差的激勵工具。”

格羅斯表示同意。“如果你根據(jù)公司業(yè)績來評定獎金，你強調(diào)的是有福同享，有難同當(dāng)，但是對個人并沒有激勵作用。”

與之相反的是個體化的獎金計劃。它適用于某些工作，但同樣有一些副作用。“當(dāng)人們有不同目標(biāo)時，個人獎金時不錯的，”惠悅公司負責(zé)戰(zhàn)略性獎勵的領(lǐng)導(dǎo)人薇茲曼說。“掙提成的銷售，或是按件付酬的員工，個人獎金顯然是最合適的。”

另一方面，“個人獎金破壞了共同工作的概念，”麥其維說。“有很多工作，比如組裝線，績效來自整個集體。”

“個人獎金鼓勵的是雇傭軍式的思維方式，”邁克考伊補充說。“你的員工是雇來的人手，而不是業(yè)務(wù)伙伴。”

很多雇主在試行過集體獎金與個人獎金之后，開始認識到團隊獎金的價值。“大多數(shù)組織因為團隊獎金的良好效果一一人們互相幫助，而采用了團隊獎金。”邁克考伊說。

薇茲曼也同意。“團隊獎金產(chǎn)生出更好的跨部門行為。在團體獎金的體系下，會有更多的輔導(dǎo)，更多覆蓋整個組織的指導(dǎo)，同時內(nèi)部競爭會減少。”

有的雇主采用多層次的獎金計劃，將各種獎金模式混合在一起。公司獎金、個人獎金與團隊獎金各占一部分。

一旦雇主決定采用這種混合的方案，下一個問題就是決定各部分的權(quán)重。

“工作的級別越高，反映公司業(yè)績的部分就應(yīng)該越大，”格羅斯說。“CEO的工資應(yīng)該百分之百決定于公司成功與否。對于經(jīng)理，應(yīng)該一半是公司，一半是團隊，因為經(jīng)理個人的成功就是團隊的成功。對于前臺秘書，混合的比例應(yīng)該是80%個人，20%公司。”

薇茲曼補充說，個人重要性與公司總體業(yè)績的關(guān)系決定了權(quán)重的方式。“你所評定和你所支付的，就是你所得到的。”

溝通是根本

為了保證獎金計劃運行良好，雇主必須要與雇員進行明確的溝通。“如果員工缺乏理解，公司缺乏溝通的能為，獎金計劃多半要失敗，”麥其維說。

為了避免挫折，公司應(yīng)該向員工解釋，并提醒經(jīng)理們，他們不可能一夜之間就看到效果。“每個人都必須學(xué)會訣竅，”麥其維說。“你現(xiàn)在要讓人們?yōu)椴煌氖虑榕ΡM職。這個過程可能有一年半載，甚至2到3年。你要有耐心。”

案例：波士頓兒童醫(yī)院

波士頓兒童醫(yī)院為了改進現(xiàn)金流而設(shè)計實施了新的獎金計劃。在此過程中，他們所遇到的種種問題非常具有代表性。

醫(yī)院的收款部門“剛剛更換7收費系統(tǒng)，新系統(tǒng)有很大的缺陷，”醫(yī)院的行政與人力資源副總裁漢凱絲說。“員工對此很有意見，士氣大受影響。”

事實上，患者金融服務(wù)部的總監(jiān)尼克爾說，賬單發(fā)出后，金融服務(wù)部要用100多天才能收回帳款。

醫(yī)院下決心縮短收費周期，改進現(xiàn)金流。為此，他們請麥其維幫助設(shè)計相關(guān)的獎金政策，讓金融服務(wù)部的員工認識到季度現(xiàn)金流與單據(jù)處理天數(shù)之間的關(guān)系。

在獎勵范圍上，醫(yī)院決定以團隊為基礎(chǔ)。醫(yī)院的高層必須確定誰會得獎，以何為依據(jù)，然后他們還要向有關(guān)的員工解釋獎金計劃的內(nèi)容和金額。

他們給團隊成員設(shè)定了3種目標(biāo)：最低限、目標(biāo)和最佳。這3個目標(biāo)都具體為未支付賬款滯留在金融服務(wù)部里的天數(shù)。完成每一個目標(biāo)所涉及的獎金數(shù)額都在獎金計劃中做出了明確的說明，每季度的金額分別為$500、$1000和$15000根據(jù)每個團隊成員工作的小時數(shù)，獎金會按比例分配給每個成員。為了賺到這筆獎金，團隊成員必須相互合作，一單一單地加速處理所有的書面工作。尼克爾說，員工從工作中看到了自己的個人利益。獎金會在季度結(jié)束之后的30天之內(nèi)同工資一起發(fā)放，并作為一種勝利在醫(yī)院里進行慶祝。

在獎金計劃鋪開之前，醫(yī)院還得讓金融服務(wù)部的員工清楚他們會付出哪些代價，清楚他們在集體成功中所承擔(dān)的角色。所以尼克爾與首席財務(wù)官以及患者金融服務(wù)部的經(jīng)理們一起，與員工進行了兩次會議。

“我們說明了獎金計劃的內(nèi)容，解釋了實行獎金計劃的原因，以及獎金計劃對員工會產(chǎn)生怎樣的影響，”他說。他們還解釋了賬單在金融服務(wù)部每滯留一天所帶來的金錢上的損失，以及現(xiàn)金流，特別是現(xiàn)金流的缺乏對醫(yī)院的影響。然后他們說明，如果整個團隊不能完成目標(biāo)，團隊的成員就不能得到獎金。

當(dāng)金融服務(wù)部的員工認識到自己對醫(yī)院的現(xiàn)金流的影響，更不用說認識到額外努力對個人現(xiàn)金流的影響時，他們開始團結(jié)協(xié)作，并很快看到他們的企業(yè)獲得了結(jié)果。

“我們實施這項獎金計劃之前，員工缺乏為醫(yī)院賺錢的個人興趣，”麥其維說。“實施獎金計劃之后，他們開始發(fā)揮個人動力，跟進病人、保險公司或是記錄就診情況的那些人。忽然之間，這些員工變得很重要，他們獲得了自主權(quán)，變得充滿活力。”

而且，尼克爾補充說，沒有人抱怨。“如果有人不自覺，同事之間的壓力會讓他不得不盡職工作。”企業(yè)的目標(biāo)已被員工內(nèi)化，并在群體中得到加強。此時，高層管理者不必再扮演施壓者的角色。“員工間的協(xié)作非常顯著，”麥其維說。在獎金計劃的第一個財務(wù)年度結(jié)束時，員工把賬單滯留在金融服務(wù)部的時間從100天降到了75.8天，然后又降到了60多天。

“員工每周都會收到進展報告，從而可以對自己的績效進行監(jiān)控。”他說。

這個獎金計劃還為醫(yī)院帶來了其他的好處。

“獎金計劃對我們的招聘和留用幫了很大的忙，”尼克爾說。“我們一度有很多員工流失到了競爭對手那里?，F(xiàn)在不再有這種情況了。”另一家醫(yī)院的HR總監(jiān)主動告訴我，“我招來人，進行了培訓(xùn)，然后你帶走了他們。”

HR總監(jiān)瓦薩說，醫(yī)院正在考慮把這個獎金計劃擴大到其他部門。

專一與統(tǒng)一

波士頓兒童醫(yī)院的團隊獎金向員工表明了個人工作與企業(yè)成功之間的關(guān)系，這一做法的結(jié)果令雙方獲益。公司聞令股票期權(quán)名聲受損，很多雇主為此煩惱不堪。團隊獎金的成功對他們來說無疑是一個好信息。如果能讓員工明白為什么發(fā)獎金，以及怎么發(fā)獎金，那么浮動獎金計劃就可能成為股票期權(quán)的一個替代品。

“我認為我們正在進入一個透明度的新階段，”薇茲曼說。“良好的業(yè)務(wù)結(jié)果應(yīng)該是透明的。我們看到對所有人都透明的獎金方案正在回潮，這會重新贏得員工的信任，傳遞承諾。這些都是點燃業(yè)績之火的工具。”

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