平等比權(quán)威更重要
　　在企業(yè)管理的過(guò)程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。 　　平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。這里所說(shuō)的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過(guò)程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來(lái)，允許他們提出不同的意見(jiàn)和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。 　　這種鼓勵(lì)員工參與的做法可以讓員工對(duì)公司的事務(wù)更加支持和投入，對(duì)管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見(jiàn)都會(huì)被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過(guò)程中，當(dāng)他們的想法被聆聽(tīng)和討論，那么，即使意見(jiàn)最終沒(méi)有采納，他們也會(huì)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會(huì)因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈嗟呢?zé)任心。 　　多年以前，我接管一個(gè)部門(mén)時(shí)，為了提高效率，我在一個(gè)星期內(nèi)定下了團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，并召開(kāi)會(huì)議宣布了我的所有決定。但沒(méi)想到，會(huì)議進(jìn)行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒(méi)精打采，有的人則對(duì)我的計(jì)劃百般挑剔。我一下子明白過(guò)來(lái)：自己選擇目標(biāo)時(shí)過(guò)于武斷和草率了。于是我對(duì)他們說(shuō)：“很顯然，我對(duì)未來(lái)太天真了。現(xiàn)在，讓我們重新來(lái)過(guò)，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。” 　　我當(dāng)場(chǎng)把我的計(jì)劃撕掉，然后宣布成立三個(gè)員工小組，分別解決部門(mén)面臨的三大問(wèn)題。一個(gè)月后，這三個(gè)小組各自呈上他們的報(bào)告，然后我和三個(gè)組長(zhǎng)一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。 　　有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說(shuō)：“我們浪費(fèi)了一個(gè)月的時(shí)間，又回到了原地。”但我對(duì)他說(shuō)：“不是的，此前我是靠直覺(jué)選擇了目標(biāo)，沒(méi)有調(diào)查數(shù)據(jù)的支持，無(wú)法令員工信服；現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標(biāo)因?yàn)闆](méi)有經(jīng)過(guò)員工參與，即使實(shí)施起來(lái)，他們也很難全身心投入。” 　　平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對(duì)的。應(yīng)該平等地聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。 　　不善于聆聽(tīng)的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋(píng)果公司工作時(shí)，公司一度面臨經(jīng)營(yíng)上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時(shí)，董事會(huì)新請(qǐng)來(lái)了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱(chēng)的首席執(zhí)行官（CEO）。這位CEO剛來(lái)公司時(shí)，就告訴所有員工：“不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門(mén)關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會(huì)告訴你們公司的出路在哪里。” 　　但是，這一百天里，他只和自己帶來(lái)的核心團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)公司的“戰(zhàn)略計(jì)劃”，而從不傾聽(tīng)廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是，公司員工對(duì)該計(jì)劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開(kāi)始走下坡路——因?yàn)閱T工覺(jué)得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒(méi)有動(dòng)力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計(jì)劃。 　　半年后，公司業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑，這位CEO召開(kāi)了一次全體員工大會(huì)。他不但不從自身找原因，反而在臺(tái)上指著所有員工說(shuō)：“你們讓我很失望，大家沒(méi)有努力執(zhí)行我的計(jì)劃，今后，我絕不允許你們?cè)俜割?lèi)似的錯(cuò)誤。”結(jié)果，這次大會(huì)后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會(huì)解雇了。后來(lái)，有人這樣評(píng)價(jià)他：“他以為他可以用智慧和經(jīng)驗(yàn)改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開(kāi)始執(zhí)行，卻沒(méi)有花時(shí)間尋求所有員工的支持。其實(shí)，他的戰(zhàn)略方案不無(wú)道理，但他做事的方法是完全錯(cuò)誤的——他不是一位懂得傾聽(tīng)、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)。” 　　平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個(gè)擁有600多名員工的部門(mén)。當(dāng)時(shí)，作為一個(gè)從未在總部從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人，我更需要傾聽(tīng)和理解員工的心聲。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨(dú)特的溝通方法——“午餐會(huì)”溝通法。 　　我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時(shí)，我詳細(xì)了解每一個(gè)人的姓名、履歷、工作情況以及他們對(duì)部門(mén)工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個(gè)小組或一間辦公室里的兩個(gè)員工同時(shí)進(jìn)餐。另外，我會(huì)要求每個(gè)人說(shuō)出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。 　　進(jìn)餐時(shí)，我一般會(huì)先跟對(duì)方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言。然后，我還會(huì)引導(dǎo)大家探討一下所有部門(mén)員工近來(lái)普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會(huì)后，我一般會(huì)立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下“我聽(tīng)到了什么”，“哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問(wèn)題”，“何時(shí)可以看到成效”等等。 　　使用這樣的方法，在不長(zhǎng)的時(shí)間里，我就認(rèn)識(shí)并了解了部門(mén)中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽(tīng)取員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開(kāi)展工作。

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