民營企業(yè)薪酬管理存在的問題
　　一、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠

　　一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

　　二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

　　在討論薪酬設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

　　廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

　　四、員工的薪酬攀升通道單一

　　中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

　　五、薪酬計量的具體方法陳舊

　　民營企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”。

　　六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)

　　管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項重要指標(biāo)。一個企業(yè)的管理幅度或管理半徑設(shè)置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會產(chǎn)生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設(shè)置不當(dāng)，在實際支付薪酬時難于作出恰當(dāng)照應(yīng)。

　　民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

　　一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

　　民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

　　二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不足

　　企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。
企業(yè)的純支出
　　不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標(biāo)志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益 (即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。

　　四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

　　在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

　　優(yōu)化民企薪酬管理的對策

　　一、建立民營企業(yè)人力資本運營機制

　　相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

　　二、逐步弱化家族式管理

　　家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。

　　三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標(biāo)

　　民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運營模式。當(dāng)然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個中間途徑。

　　四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

　　民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調(diào)報酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。

　　五、導(dǎo)入動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

　　薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

　　將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

　　1．組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

　　2．營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

　　3．情感關(guān)注。民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有
一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。
　　七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

　　民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應(yīng)運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

　　八、導(dǎo)入更為柔性的薪酬計量方法

　　較為柔性的薪酬計量方法有：

　　1．薪點制

　　企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強度等。

　　2．計時制和計件制

　　計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

　　3．年薪制

　　這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動加薪。

　　4．分紅制

　　它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。

　　九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具

　　人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應(yīng)當(dāng)是B的2倍。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。

　　但是，在現(xiàn)實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關(guān)因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項矯正工具。

　　綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

　　同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇

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