無論何時(shí)何地，你都要盡可能給自己找到一種能表達(dá)贊賞、認(rèn)可與激勵的方法。對他人的努力表示認(rèn)可能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)中友善與積極的能量；同時(shí)，也讓你看上去像團(tuán)隊(duì)大家庭的一員、一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)不管放到哪都能閃光的金子。我們的企業(yè)家、經(jīng)理人可以問問你自己：



　　別人的哪種激勵方式令我鼓舞？



　　我稱贊某人時(shí)，是否曾令對方震驚？



　　我最后一次在工作中稱贊別人是什么時(shí)候？



　　我以前可曾發(fā)現(xiàn)某些人需要激勵？如果有，我給予他們了嗎？



　　是不是有人會認(rèn)為我只顧激勵他人，而對他卻漠不關(guān)心，或令其消沉呢？



　　美國管理學(xué)家惠特曼和彼得斯對全美歷史最長、業(yè)績最好的60家大公司的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，它們之所以能保持經(jīng)久不衰，秘密就是“把員工當(dāng)做重要的資產(chǎn)”來經(jīng)營。在企業(yè)經(jīng)營的過程中，他們一直在營造更利于吸引、留住人才的環(huán)境和氛圍，立志于滿足員工受尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。



　　美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯在《行為管理學(xué)》一書中指出，通過對員工的激勵研究他發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力僅發(fā)揮了20%~30%；在受到充分激勵時(shí)，其能力則可發(fā)揮至80%~90%。也就是說，同樣一個(gè)人在收到充分激勵后發(fā)揮的作用相對于激勵前的3~4倍。



　　調(diào)查顯示，逐年走高的員工流動率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢在員工的重復(fù)招聘上。人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是更高的招聘和再培訓(xùn)成本那樣簡單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識到了是企業(yè)的激勵機(jī)制出了問題，他們也試圖通過提高福利報(bào)酬來達(dá)到降低員工流動率的目的，但效果依舊有限。如何對員工進(jìn)行有效激勵，從而使得員工快樂的為企業(yè)工作成為了困擾整個(gè)管理界的共同難題。



　　事實(shí)上，激勵別人是很容易的。簡單地拍拍人家的背，表現(xiàn)出自己的友善，自己也不會有什么損失，同時(shí)還能讓接收者受益無窮。最近的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，稱贊別人所產(chǎn)生的激勵效果與用金錢激勵的效果不相上下。所以，我們的領(lǐng)導(dǎo)層一定要認(rèn)真學(xué)一學(xué)激勵的技巧和方法。



　　有人說日本人是“只知工作的蜜蜂”，“住在兔子窩里像發(fā)瘋一樣工作”，是“工作中毒”，這種高昂的工作熱情與日本企業(yè)中的激勵機(jī)制密切相關(guān)。松子幸之助在總結(jié)一生的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提出了激勵員工的21條訣竅：①讓每個(gè)人了解自己的地位，定期和他們討論工作表現(xiàn)；②給予與成就相當(dāng)?shù)莫勝p；③如有某種改變，應(yīng)事先通知員工；④讓員工參與同他們切身相關(guān)的決策和計(jì)劃；⑤信任員工，贏得他們的忠誠和信賴；⑥實(shí)地接觸員工，了解他們的興趣、習(xí)慣和敏感的事物；⑦聆聽下屬的建議；⑧如果有人舉止怪異，應(yīng)該了解清楚原因；⑨盡可能委婉地讓大家知道你的想法；⑩解釋“為什么”要做某事，這樣員工會把事情做得更好;萬一你犯了過錯，立刻承認(rèn)，并表示歉意；告知員工他們所擔(dān)負(fù)職務(wù)的重要性，讓他們有安全感；提出批評要有理由，并找出改進(jìn)的方法；在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn)，表示你只是想幫助他；以身作則；言行一致；把握每一個(gè)機(jī)會，表明你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力；假如有人發(fā)牢騷，要盡快找出他不滿的原因；盡最大可能安撫不滿的情緒，否則所有的人都有可能受到波及；制定長短期目標(biāo)，以便人們據(jù)以衡量自己的進(jìn)步；21支持你的員工，應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任是不可分的。



　　我們還可以借鑒唐浩明寫的《曾國藩》中，曾氏兄弟對湘軍的激勵方式，還是比較高明的。令譚小芳印象深刻的有——曾國荃赤裸裸的物質(zhì)獎勵法：如進(jìn)攻太平天國首俯江寧（南京）時(shí)，曾國荃明目張膽的鼓勵下屬，攻下南京城可以七天內(nèi)燒殺搶掠奸淫、保舉升遷（制造愉悅）。如攻不下，或有臨陣脫逃者，則殺無赦（制造恐懼）。說實(shí)話，單從對底層將士的激勵來說，曾國荃的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過其兄曾國藩。當(dāng)然曾氏長于用人馭人各有一套。相對而言曾國藩比較偏重于精神激勵，制造榮譽(yù)感，如獎勵腰刀、精神關(guān)懷、儒家論理說教等。



　　這里舉一個(gè)反面的例子——楚漢爭霸時(shí)，投靠了劉邦的陳平對西楚霸王項(xiàng)羽的評價(jià)：大意是項(xiàng)羽表面上很愛他的士兵，他的士兵生病他也會因此落淚，但當(dāng)他要獎賞他的將士時(shí)卻特別吝嗇，手里拿著發(fā)給下屬的“印鑒”（相當(dāng)于公章、任命書）連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發(fā)下去。下屬得不到應(yīng)該有的賞賜，就會覺得他并不是真的愛惜他的下屬，連看見士兵流淚的事也顯得虛偽了。時(shí)間一長，英雄的“本色”會被下屬看的很清楚，跟著他的人越來越少。



　　說起來，還是《亮劍》的李云龍來的實(shí)在——李云龍為了讓戰(zhàn)士們練兵，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當(dāng)時(shí)那個(gè)吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。讓人扔手榴彈，誰能扔到那個(gè)筐里就可以吃肉，當(dāng)然還有其它強(qiáng)項(xiàng)的也可以吃肉，達(dá)不到的怎么辦？對不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個(gè)個(gè)軍事技術(shù)過硬！



　　具體怎么辦呢？這就牽扯到激勵機(jī)制。這是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的大話題，而且在一些在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？譚小芳老師提出下面這些建議可能會對各位經(jīng)理人的管理工作有所幫助。



　　1、為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配



　　每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點(diǎn)說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。



　　員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！



　　2、為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)



　　講師譚小芳認(rèn)為，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。



　　經(jīng)理提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“中國教育總網(wǎng)本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“中國教育總網(wǎng)本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。



　　3、對完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵



　　馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視氩煌?，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因?yàn)樗M(jìn)步了。



　　舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表揚(yáng)。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評，“你怎么這么笨啊！真不成器??！……”



　　譚小芳老師認(rèn)為，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵。



　　4、針對不同的員工進(jìn)行不同的獎勵



　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。



　　經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。



　　5、獎勵機(jī)制一定要公平



　　員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。



　　因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價(jià)。只有公平的獎勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。



　　6、實(shí)行柔性化管理



　　要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動，維護(hù)他們的權(quán)益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。



　　譚小芳認(rèn)為，由于銷售部、業(yè)務(wù)部人員工作自主性強(qiáng)，分散在外，管理人員很難監(jiān)控員工的整個(gè)工作過程并發(fā)現(xiàn)問題，所以采用柔性化管理手段可以讓員工自覺地去完成他們應(yīng)該做的工作。



　　7、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化



　　構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：