一提到“中層管理者”，人們常常就會(huì)想到“平庸”二字。在人們眼里，中層管理者總是固執(zhí)地維護(hù)現(xiàn)狀，因?yàn)樗麄兲狈ο胂罅α耍灾劣趯?duì)未來沒有美好的憧憬；更為糟糕的是，他們常常在別人努力將組織變得更好時(shí)從中作梗。

流行出版物及幾代變革管理顧問的觀點(diǎn)已強(qiáng)化了對(duì)中層管理者的上述成見。打算在公司中進(jìn)行重大變革么？那可得小心中層管理者，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)他們是變革的最大阻力。打算進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造么？那可得先把中層管理者摒除在外，因?yàn)樗麄冎皇侵虚g環(huán)節(jié)，并不增加任何價(jià)值。

但是，先不要急著將中層管理者掃地出門。最近，我完成了一項(xiàng)歷時(shí)6年的關(guān)于中層管理者的研究，研究的著眼點(diǎn)是他們?cè)诮M織發(fā)生重大變革期間所扮演的角色。為了研究起見，我將中層管理者定義為低于首席執(zhí)行官兩級(jí)、并高于一線工人和專業(yè)人員一級(jí)的所有人員。該項(xiàng)研究的方法包括廣泛的現(xiàn)場(chǎng)觀察，與200多名中高層管理者的深入訪談，以及對(duì)諸多案例研究的回顧。我的發(fā)現(xiàn)可能會(huì)令你大吃一驚。

研究表明，中層管理者為公司實(shí)現(xiàn)重大變革做出了重要貢獻(xiàn)，而這些貢獻(xiàn)卻并沒有得到大多數(shù)高層管理者的認(rèn)可。這些貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，只要中層管理者獲得發(fā)言機(jī)會(huì)，他們通常都能提出有價(jià)值的創(chuàng)新想法，并且能夠也愿意將這些想法付諸實(shí)施；第二，與大多數(shù)高層管理者相比，中層管理者更善于充分運(yùn)用公司內(nèi)部的非正式關(guān)系網(wǎng)，而正是這些關(guān)系網(wǎng)使得實(shí)質(zhì)性的、持久的變革成為可能；第三，中層管理者能夠適應(yīng)員工的情緒以及情感需求，因此能確保變革的動(dòng)力得以維持；第四，中層管理者能夠駕馭組織中連續(xù)運(yùn)行和變革之間的張力，他們一方面可以防止組織陷入極端的惰性，另一方面可以避免組織陷入極端的混亂。

當(dāng)然，并非每一組織中的每個(gè)中層管理者都是創(chuàng)新活力和精力旺盛的典范。但是我認(rèn)為，如果高層管理者忽視中層管理者扮演的角色，并隨意降低他們的地位，那么實(shí)現(xiàn)重大變革的可能性將大大減少。事實(shí)上，在公司實(shí)施重大變革時(shí)，中層管理者可能是高層管理者最有戰(zhàn)斗力的盟友。下面讓我們更仔細(xì)地看看中層管理者有哪些力量被低估了。
創(chuàng)新者

在計(jì)劃和實(shí)施變革時(shí)，中層管理者在組織中處于一個(gè)獨(dú)特的位置。與高層管理者相比，他們與公司的日常營(yíng)運(yùn)、客戶及一線員工更為接近，因此他們比任何人都更明白問題出在哪里。同時(shí)，他們和一線工作也保持了相當(dāng)?shù)木嚯x，可以看得更遠(yuǎn)，因此他們能夠發(fā)現(xiàn)解決問題和促進(jìn)增長(zhǎng)的種種新機(jī)會(huì)。作為一個(gè)整體來看，中層管理者在很多方面，如職責(zé)范圍、工作經(jīng)驗(yàn)、地域、性別以及種族背景等方面，比高層管理者更具多樣性。自然，他們的看法也更具多樣性。因此，就如何發(fā)展和變革公司而言，中層管理者能源源不斷地提出創(chuàng)造性的想法。事實(shí)上，中層管理者的想法常常比他們上司的想法來得好。

下面來看一下我研究的一家大型電信公司。該公司幾年前啟動(dòng)了一項(xiàng)重大的變革計(jì)劃，共在117個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目上投入了資金。其中，高層管理者建議的項(xiàng)目有80%未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或者徹底失敗。與此形成對(duì)比的是，中層管理者倡導(dǎo)的項(xiàng)目有80%獲得了成功，每年至少為公司帶來了3億美元的利潤(rùn)。在其中一個(gè)取得成功的項(xiàng)目中，某個(gè)具有20年資深經(jīng)驗(yàn)的中層管理者說服了高層管理者，向購(gòu)買了公司網(wǎng)絡(luò)連接設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施的客戶提供預(yù)防性維護(hù)服務(wù)，因?yàn)檫@能在財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)方面帶來雙重收益。這一概念看似簡(jiǎn)單，但要克服公司內(nèi)的種種“政治”障礙將其付諸實(shí)施卻并不簡(jiǎn)單。然而，該中層管理者逐個(gè)擊破地贏得了所有相關(guān)者的支持：首先，他向他的主管呼吁，申請(qǐng)到了必需的資源來證實(shí)他的想法在技術(shù)上是可行的；然后，他組成了一個(gè)工作小組，做出了工作流程和技術(shù)方面的原型：最后，他游說組織內(nèi)其他部門，使大家都接受了這個(gè)變革項(xiàng)目。一分耕耘一分收獲，最終，該項(xiàng)目在實(shí)施后的最初幾年內(nèi)就給公司帶來了估計(jì)為1000萬美元的凈利潤(rùn)。

在我研究的其他公司里，中層管理者也同樣成功地推動(dòng)了創(chuàng)新。比如，超級(jí)干啤就是由一個(gè)中層管理者工作組所開發(fā)的，這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品使得日本啤酒制造商朝日獲得了新的市場(chǎng)份額。該產(chǎn)品的成功為處于困境中的朝日扭虧為盈奠定了基礎(chǔ)。而當(dāng)摩托羅拉公司需要在不到1年的時(shí)間為某客戶的手機(jī)用戶開發(fā)一個(gè)無線數(shù)字系統(tǒng)時(shí)（完成這樣一個(gè)項(xiàng)目通常需要2到3年時(shí)間），又是中層管理者工作組認(rèn)為可以做到，并最終真的做到了。

就這點(diǎn)而言，你可能會(huì)搖著頭說：“我的中層管理者可沒有結(jié)出這種碩果。”你也許是對(duì)的。但是，問題常常不在于你的中層管理者，而可能在于你自己。事實(shí)上，我對(duì)各公司的研究越是深入，就發(fā)現(xiàn)越多高層管理者未能聽取中層管理者意見的例子。很多情況下，好想法尚未見天日，就胎死腹中了。

這到底是為什么呢？對(duì)一些公司的深入分析表明，一些公司內(nèi)存在著一種惡性循環(huán)。當(dāng)今的管理人員通常將工作中的靈活性和適應(yīng)性聯(lián)系在一起，對(duì)變通能力重視有加。如此一來，很多資深的中層管理者被認(rèn)為是公司中代表保守勢(shì)力的“恐龍”，因?yàn)樗麄兂３?huì)找到理由來解釋為何有些事情是做不到的。而對(duì)高層管理者來說，他們對(duì)那些關(guān)于中層管理者的成見深信不疑，從而不愿意將中層管理者視為值得信任的知識(shí)淵博的顧問。由于高層管理者“知道”中層管理者天生反對(duì)變革，所以他們只是裝出傾聽中層管理者意見的樣子。即使有些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)積極主張讓中層管理者加入到戰(zhàn)略決策隊(duì)伍中，也很少有人把這些冠冕堂皇的話付諸行動(dòng)。反過來，中層管理者認(rèn)識(shí)到自己的意見不會(huì)得到重視，所以就開始做“聽話的孩子”。中層管理者明白，如果自己變革失敗就會(huì)受到懲罰，所以他們就不露鋒芒，不去努力推動(dòng)變革，也不敦促高層管理者關(guān)注變革的需要。當(dāng)公司的外部顧問參與進(jìn)來時(shí)，情況就變得更為復(fù)雜了。顧問建議的變革方案可能中層管理者早就嘗試過了，但第一次并未獲得成功，因此該方案可能會(huì)再次失敗。而且，可以預(yù)見的是，中層管理者不會(huì)熱心地與顧問分享他們對(duì)公司的深刻了解，因?yàn)槟切╊檰柾ǔ１憩F(xiàn)出高人一等的態(tài)度，并在高層管理者面前將中層管理者貶低為笨手笨腳和落伍的人。他們這樣做的主要原因，是因?yàn)檫@樣一來，其高額的咨詢費(fèi)用和合同展期才會(huì)名正言順。中層管理者也常常發(fā)現(xiàn)，自己的好想法被這些顧問加以潤(rùn)色和包裝后（顧問的包裝技巧倒是中層管理者望塵莫及的）提交到了高層管理者那里，即使那些想法被付諸實(shí)施并取得了成功，中層管理者也沒有什么功勞。這個(gè)惡性循環(huán)就是這樣周而復(fù)始的。

溝通者

除了是創(chuàng)新想法的一個(gè)重要源泉之外，中層管理者還特別適合擔(dān)當(dāng)溝通者一一在組織內(nèi)廣泛傳播變革信息的角色。變革分為構(gòu)想和實(shí)施兩個(gè)階段，大家都知道失敗大多發(fā)生在第二個(gè)階段。然而，中層管理者在該階段所扮演的核心角色卻沒有被充分地認(rèn)識(shí)到。變革的成功實(shí)施要求組織內(nèi)有清晰的、有說服力的溝通方法和途徑，這樣，組織的所有成員才能明白變革的必要性。中層管理者能夠做到這一點(diǎn)，他們能將變革計(jì)劃廣而告之，并贏得員工的支持，因?yàn)樗麄兺ǔＴ诠緝?nèi)有著最好的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)。很多中層管理者是從一線工人或技術(shù)專家干起的。隨著時(shí)間的推移，以及在不同工作崗位的輪換，他們建立了廣泛和深入的人際關(guān)系網(wǎng)。他們知道誰真正擅長(zhǎng)什么，怎樣才能把事情做好。

當(dāng)然，高層管理者也有自己的關(guān)系網(wǎng)，但這些關(guān)系網(wǎng)的作用并不大，因?yàn)楹芏喔邔庸芾碚咴诠敬舻臅r(shí)間并不長(zhǎng)。比如，在我前面提到的電信公司，大多數(shù)高層管理者的任職時(shí)間不足4年。相反，大多數(shù)中層管理者已在公司干了8年以上，即使是呆了30年的中層管理者也并不鮮見。我研究中的其他樣本公司也有類似的模式。

不要低估這些任職時(shí)間。公司員工常對(duì)實(shí)施重大變革感到不滿，他們認(rèn)為初來乍到的高層管理者對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)不足以讓他們做出正確的變革決策。一旦員工有了這種不滿，除非新領(lǐng)導(dǎo)層的新想法能夠與資深的中層管理者的營(yíng)運(yùn)技能和信譽(yù)結(jié)合起來，否則這些新想法根本沒有成功的希望。

以惠普（HP）公司下屬生產(chǎn)電子系統(tǒng)計(jì)量測(cè)試設(shè)備的圣羅莎系統(tǒng)分部為例，該分部新領(lǐng)導(dǎo)層受命將其扭虧為盈。他們召集了8個(gè)中層管理者組成工作小組，搜集員工對(duì)公司目前領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面看法，以及客戶對(duì)該分部營(yíng)運(yùn)情況的意見。最后，他們得到了客觀、詳細(xì)的反饋，正如某位高層管理者所形容的那樣，這些反饋意見如“一桶冰水淋在了頭上”，但這也使得高級(jí)管理層調(diào)整了正在實(shí)施的變革方案。他們開始更早、更多地向中層管理者們咨詢有關(guān)戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)問題。結(jié)果，中層管理者更好地理解了高級(jí)管理層的目標(biāo)，也更得心應(yīng)手地支持高層管理者的改革目標(biāo)。最終，該部門成為惠普公司歷史上扭虧為盈速度最快的部門之一。

如果那些有著最多的關(guān)系網(wǎng)和最好信譽(yù)的中層管理者真正接受了變革計(jì)劃的話，他們就能夠潛移默化地影響組織內(nèi)其他部門，使得大家都能理解并接受變革計(jì)劃。他們知道哪些團(tuán)隊(duì)或個(gè)人最應(yīng)加入到改革隊(duì)伍中來，也知道如何采用不同的方法向不同的對(duì)象有效傳遞變革的信息。比如，當(dāng)某公司需要改變向其客戶提供電信服務(wù)的方式時(shí)，工程部門的中層管理者向銷售部門和營(yíng)運(yùn)部門的同事尋求幫助。該中層管理者認(rèn)識(shí)這兩個(gè)部門的員工有好多年了，他利用了這些長(zhǎng)期關(guān)系，通過這兩個(gè)部門的同事說服了有關(guān)人員支持變革。事實(shí)證明，這些中間人對(duì)于變革成功和快速地實(shí)施變革至關(guān)重要。

撫慰者

工作中的重大變革會(huì)在員工中引起高度恐慌。變革帶來的不確定性會(huì)降低員工士氣，并引發(fā)員工的焦慮，如果不對(duì)這種情緒加以控制，它會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致人心渙散和組織癱瘓。一旦員工心情沮喪，他們就會(huì)不再學(xué)習(xí)，不再去適應(yīng)變革，或不再幫助團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。高層管理者幾乎無法改善這種局面，因?yàn)樗麄兏吒咴谏希徒^大多數(shù)員工離得太遠(yuǎn)，無法對(duì)員工提供幫助，并且他們更關(guān)注的是公司外部局勢(shì)，而不是內(nèi)部情況。

然而，中層管理者卻別無他途，他們不得不關(guān)心下屬在重大變革時(shí)期的情緒。如果他們忽視了這點(diǎn)，他們的下屬要么走人，要么畏首畏尾，很多有價(jià)值的工作就會(huì)因此擱淺。盡管很多中層管理者私底下抱怨自己的上司很少關(guān)心自己，他們卻不希望自己的下屬也有這種被疏遠(yuǎn)的感覺。他們想盡辦法，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓人安心的工作環(huán)境。他們之所以能夠如此，是因?yàn)樗麄冊(cè)诮M織中所處的位置發(fā)揮了作用。他們了解自己的直接下屬，也了解自己下屬的下屬，他們能夠和這些下屬分別進(jìn)行直接交流，而不是打著模棱兩可的公司官腔。他們還能針對(duì)不同員工的具體需求進(jìn)行個(gè)性化的溝通。因?yàn)橛行﹩T工擔(dān)心的是新的戰(zhàn)略方向是否適合組織，而其他一些員工更感興趣的則是自己是否會(huì)被解雇、或是否會(huì)被迫放棄彈性工作時(shí)間。

一位我曾訪問過的中層管理者回顧了當(dāng)他們公司有可能遷往得克薩斯州時(shí)其直接下屬所需的各種支持。在一次公開會(huì)議上，公司有位服務(wù)代表表示她不能立刻搬到達(dá)拉斯去，私底下她解釋說她正在辦理離婚手續(xù)；另一位服務(wù)代表則擔(dān)心無法在公司新址為她的孩子找到一所殘障兒童專門學(xué)校，有些人則有身體欠佳的父母需要照料。“公司遷址對(duì)員工情緒的影響非常大，”這位中層管理者說，“因此，我們提前幾個(gè)月去考查了一下新地方。公司的歡迎會(huì)為每個(gè)家庭指派了專門的接待人員，協(xié)助滿足他們的個(gè)人需要，在開始的幾個(gè)星期里，這些接待人員或是帶他們出去吃晚飯，或是為他們的孩子找棒球隊(duì)。”

從他的談話中可以看出，中層管理者在重大變革期間承擔(dān)了大量的額外工作負(fù)擔(dān)。除了那些業(yè)已存在的具有挑戰(zhàn)性的日常運(yùn)行和創(chuàng)造贏利的任務(wù)之外，他們還提供了比平時(shí)更多的手把手的指導(dǎo)和支持，并處理了更多的實(shí)際問題。

平衡者

成功的組織變革不僅要求關(guān)注員工士氣，也要求注意組織的變革和組織的持續(xù)運(yùn)行之間的平衡。如果變革過大過快，組織就會(huì)產(chǎn)生混亂；相反，如果變革過小過慢，組織就會(huì)產(chǎn)生惰性。這兩種極端情況都會(huì)導(dǎo)致公司運(yùn)行效率嚴(yán)重降低。即使在平時(shí)，中層管理者也花費(fèi)了相當(dāng)多的精力去尋找這兩者之間的最佳平衡狀態(tài)。如果重大變革是自上而下的，這種平衡工作就更為重要，并且更為艱難。

與其直接下屬一樣，中層管理者在重大變革期間也是工作負(fù)擔(dān)過重，壓力變大。但是，我注意到，他們通過從事這項(xiàng)平衡工作獲得了個(gè)人和職業(yè)的成就感。他們通常是問題的解決者：卷起袖子，親自動(dòng)手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌一一這使他們感到欣慰。當(dāng)然，他們解決問題的方法不盡相同，有些中層管理者更多關(guān)注天平中持續(xù)運(yùn)行的那一端，另一些中層管理者則更多關(guān)注變革的那一端。從高層管理者的角度來看，這是件好事。

我們已經(jīng)了解了中層管理者為保證公司持續(xù)運(yùn)行所做的工作。正如有位中層管理者驕傲地告訴我的那樣，他們“使得公司能夠正常運(yùn)行”。在我研究的那家電信公司里，由于中層管理者著眼于公司的持續(xù)運(yùn)行，使得公司裁減13，000名員工的工作相對(duì)順利了許多。通過保持靈活性和公正性，以及與工會(huì)代表緊密合作，該公司的中層管理者平息了員工的怨恨情緒，避免了罷工的發(fā)生。他們對(duì)員工的關(guān)心使焦慮情緒維持在了可控制的水平，他們對(duì)組織的忠誠(chéng)可能延緩了人員的流失。正是由于這些中層管理者的努力，該電信公司在極其困難的時(shí)期獲得了可觀的收入，從而為眾多的變革計(jì)劃提供了所需的資金。其他中層管理者則對(duì)推進(jìn)變革更感興趣。他們倡議變革項(xiàng)目，向那些掌握資源的人以及自己的下屬施加重壓。在該電信公司，這些變革帶頭人推動(dòng)自己的下屬乃至整個(gè)組織，設(shè)計(jì)出了一整套新工具，如風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量保證和劃分客戶等方面的新技術(shù)等等，從而改變了公司的工作流程。但是，這一過程并不是一帆風(fēng)順的，變革曾遭到員工的抵制。中層管理者自身也經(jīng)歷了一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。由于想盡快推進(jìn)變革，他們?cè)趩T工還沒有充分心理準(zhǔn)備的情況下驟然推行新工具。結(jié)果呢，他們不得不從頭開始。第二次，他們吸納了部門中更多的中層和基層員工，舉行了更多循序漸進(jìn)的討論，進(jìn)行了更多小規(guī)模的試驗(yàn)，并不斷調(diào)整變革方案。盡管這一“學(xué)習(xí)如何變革”的過程是痛苦的，這些中層管理者卻從中獲得了最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。正像有些中層管理者說的那樣，從失敗中學(xué)到的技能最讓人難忘。

中層管理者對(duì)公司的核心價(jià)值和能力有著深刻的認(rèn)識(shí)。他們能夠向大家傳達(dá)變革信息，把各方面的資源和力量擰成一股繩；他們可以將戰(zhàn)略計(jì)劃付諸實(shí)施，因?yàn)樗麄冎廊绾文軌蜃龊霉ぷ?；他們可以防止工作團(tuán)隊(duì)分崩離析而陷入癱瘓混亂；他們可以在一線員工中利用自己的信譽(yù)，將變革的藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

高層管理者如懂得發(fā)掘、尊重組織內(nèi)有重大影響力的中層管理者，并與之友好相處，就會(huì)獲得可靠的盟友，同時(shí)也更容易實(shí)現(xiàn)復(fù)雜卻必要的組織變革。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：