蘋果iPod有多少高科技東西？但它成了；天宇朗通的手機有多少高科技東西？但它成了；美特斯邦威服裝有多少高科技東西？它也成了。我們可以用不同的概念來詮釋它們成功背后的邏輯，如蘋果的“開放式創(chuàng)新”，美特斯邦威的“虛擬經營”等等，不過，在這三者身上，我們不難發(fā)現價值鏈集成的力量。

　　我們先看看iPod這種“小玩意”。iPod的最初創(chuàng)意者并非蘋果公司，而是一個名叫托尼·費德爾的獨立承包商提出的。蘋果公司獲悉該創(chuàng)意后，聘請托尼·費德爾牽頭成立了一個開發(fā)小組，開發(fā)小組成員不僅有蘋果的員工，還有飛利浦、IDEO、GeneralMagic和Connectixand網絡電視等多家公司的人員。蘋果還與一家名為“便攜播放器”（PortalPlayer）的公司合作進行產品設計。兩家公司分工合作，蘋果負責用戶界面的開發(fā)和設計，便攜播放器公司負責提供平臺以及根據蘋果的需求進行部分技術開發(fā)。iPod最終產品的生產由臺灣廠商負責，而零部件供應則包括了日本、韓國和美國等多家廠商。在這整個過程中，蘋果只扮演價值鏈集成商的角色，然而它獲取的價值卻是最高的。通過非蘋果專賣店銷售的iPod，蘋果公司的毛利潤率達到34%。這個“小玩意”的成功也一舉扭轉了蘋果公司多年來的頹勢。

　　價值鏈集成商是區(qū)別于傳統(tǒng)產品集成商而言的。在過去的產品集成模式下，集成商更側重于對價值鏈進行硬性控制，希望以此確保安全，并從整條價值鏈中獲取最大程度的利益。這種情況在那些實行垂直一體化經營模式的企業(yè)身上表現得最為明顯，比如通用汽車、IBM、蘋果、惠普、東芝等許多大企業(yè)都曾經如此?，F在，盡管許多企業(yè)都已經告別垂直一體化，但作為產品集成商的思維仍未完全轉變，比如索尼，直到施金格上臺前，該公司仍試圖牢牢控制價值鏈，絲毫不肯舍棄價值鏈中任一鏈條上的利益。諾基亞也有這種傾向，不論是Symbian操作系統(tǒng)，還是下游應用軟件，甚至互聯(lián)網應用，它都進行控制。

　　而價值鏈集成模式，最大的特點是拋棄了對價值鏈實施全鏈條控制的企圖，根據自身優(yōu)劣確定其在價值鏈中的定位，并以市場黏合力聚合各方力量，共同創(chuàng)造價值。從iPod上，我們能很清楚地看出蘋果并不是對價值鏈實施全程控制，從設計開發(fā)、生產再到銷售，蘋果只是有針對有選擇地參與，但主導整個集成過程。

　　在天宇朗通和美特斯邦威身上這種特點更為明顯。天宇朗通圍繞手機而構建的價值鏈上，有包括高通、微軟、富士康、中國電信等比其更重量級的企業(yè)。天宇朗通定位為“集成商”，將側重點放在研發(fā)上，其所有生產均采用外包方式。該公司研發(fā)人員為600人，約占員工總數的40%。美斯特邦威與此類似。作為一個價值鏈的集成商，這家年銷售額20億元的服裝公司的成衣全部由國內200多家服裝廠代工，公司本身也不直接銷售服裝，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。

　　價值鏈集成的另一顯著特點是以集成商為依附，多方力量協(xié)作，合理分利。仍以iPod為例。如果不是蘋果公司的聚合，參與研發(fā)的各公司飛利浦、IDEO、GeneralMagic和Connectixand網絡電視等幾乎不會走到一起。在天宇朗通身上，我們則能看到，聯(lián)發(fā)科的平臺捆綁了高通的CDMA，而富士康和比亞迪則在天宇朗通的“牽手”下與天宇朗通實現平衡合作。

　　當然，合理分利是合作共贏的前提。蘋果與“便攜播放器”公司在合作開發(fā)iPod時達成了這樣一個分利方式：蘋果每賣出一臺iPod，“便攜播放器”公司即可獲得15美元。天宇朗通在與聯(lián)發(fā)科合作時據說極少向聯(lián)發(fā)科要求降價。天宇朗通董事長榮秀麗說：“我經常會站到它的立場問自己，如果你是MTK（聯(lián)發(fā)科），價格怎么定？我認真思考過以后說你這么定就可以了，所以就從來沒有過討價還價，因為在GSM領域，它就是最棒的。”

　　2008年，人們在福州市左湖發(fā)現一種“水怪”，這種“水怪”能迅速繁殖，在幾十天內可以從饅頭大小迅速長到1米之巨。調查表明，“水怪”是由真菌、細菌、放線菌形成的“微生物復合體”。當湖里的藻類遇到“水怪”時就會被吸附住了。藻類吸收陽光進行光合作用，它合成出來的食物正好可以給細菌吃，而細菌的排泄物又可以被藻類循環(huán)利用，于是藻類和水怪共生在一起，從而使之能夠迅速發(fā)展。當然，用“左湖水怪”來形容價值集成商有失恰切。不過，與傳統(tǒng)產品集成相比，價值鏈集成達至的速度的確相當快，甚至相當驚人。iPod上市僅5年多，銷量就達到了1億臺，而索尼Walkman達到這個數量級用了14年時間。美特斯邦威成立僅13年，就在一個夕陽產業(yè)里實現了20億年銷售額。天宇朗通只是一家1500人左右的公司，2006年才獲得牌照，作為手機行業(yè)的后發(fā)者，天宇朗通2008年手機銷量達到2400萬臺，在華市場份額超過6%，僅次于諾基亞、三星、摩托羅拉。

　　為什么它們能實現快速發(fā)展？

　　第一是成本大大降低。不論蘋果iPod、天宇朗通還是美特斯邦威，都采用了生產外包的方式，大幅降低成本。蘋果公司從產品設計這一環(huán)節(jié)開始集成，還降低了研發(fā)成本，分攤了風險。在銷售方面，美特斯邦威通過加盟連鎖方式以降低銷售成本。這三家公司有一個共同之處，即通過價值鏈集成使其能夠享有資產而不必擁有資產，從而有效降低了保有資產的巨大成本。

　　第二是市場距離大為縮短，市場響應速度大大加快。所謂市場距離是指企業(yè)與市場之間的感知距離，而非空間距離。隨著市場距離的縮短，企業(yè)對市場的響應速度也大大加快。蘋果公司從獲得獨立承包商托尼·費德爾的創(chuàng)意到開發(fā)iPod/iTunes產品解決方案僅用了8個星期，而整個產品的開發(fā)也只用了短短6個月。

　　這往往需要依靠迅捷的信息流動。不論美特斯邦威還是天宇朗通，都借助于強大的企業(yè)IT系統(tǒng)，使信息能在價值鏈中有效而快速地流動。

　　美特斯邦威的IT平臺由三套既獨立又相互高度集成的系統(tǒng)構成，通過該系統(tǒng)將企業(yè)與代工工廠及代理商之間有機連結起來。該平臺結構不僅高度集成了生產采購、物流配送、分銷零售、財務等業(yè)務，還集成了200多家上游供應商以及分布于全國500多個城市的下游1000多家代理商、專賣店的內部各項業(yè)務?，F在，美特斯邦威處理一個完整訂單的時間縮短到2—3分鐘，財務往來結算周期降至2分鐘，應收賬款周轉時間下降到2分鐘，存貨周轉次數上升到7次，訂單交貨周期減少到2—4天。一款服裝在哪個城市暢銷，每家專賣店賣多少件，哪些產品要補貨，哪些產品要盡快打折促銷，這些信息均可實時反饋回公司；而加盟商則可通過信息化系統(tǒng)看到公司設計的最新產品，他們的訂單也可以實時地傳遞到代工企業(yè)以組織生產，整個過程只需2分鐘。天宇朗通也是通過強大的IT系統(tǒng)控制著整個公司從采購到物料、代工廠管理、財務、銷售等方方面面，這不僅提高了企業(yè)運營效率，更重要的是市場速度快。2007年，天宇朗通推出了近80款產品。

　　雖然我們不能淪為技術決定論者，但我們也應看到，在未來競爭中，信息優(yōu)勢的作用將會愈發(fā)突出，這是所有企業(yè)都不能忽視的。信息優(yōu)勢是企業(yè)運營優(yōu)勢的一部分，它將轉化為企業(yè)的競爭力。信息流動效率與總資產周轉效率一樣，對企業(yè)尤其是價值鏈集成商意義重大。品牌優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和企業(yè)運營優(yōu)勢密切結合，則會是未來價值鏈集成商成功的關鍵。

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