一、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢
　　
　　就目前而言,我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機(jī)制、有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。
　　1.強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識,促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運用資金。
　　2.加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
　　3.降低財務(wù)費用。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧?wù)費用。集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。
　　4.提高公司信貸的信用等級,擴(kuò)大信用。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中管理后,集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動,因為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔(dān)心其償還能力,從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用,集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
　　5.為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團(tuán)總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團(tuán)的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進(jìn)而使母公司對子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù),以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。二、實施集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)采取的措施
　　
　　1.將實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團(tuán)財務(wù)管理的總目標(biāo)。實施集權(quán)式的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標(biāo),并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)企業(yè)的每一個分公司及分支機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標(biāo),根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財務(wù)手段,實現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。
　　2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強(qiáng)財務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。
　　3.實行集團(tuán)內(nèi)部會計委派制。集團(tuán)公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān),進(jìn)入公司董事會,承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責(zé),對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理受集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務(wù)主管和會計人員到子公司,財務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務(wù)進(jìn)行審核監(jiān)督。
　　4.加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團(tuán)公司,大綜原材料也由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團(tuán)公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
　　5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團(tuán)公司,集團(tuán)公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團(tuán)公司,集團(tuán)公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴(kuò)大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進(jìn)行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負(fù)荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
　　6.嚴(yán)格實行計劃管理。集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長遠(yuǎn)利益出發(fā),對所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,將集團(tuán)的財務(wù)總目標(biāo)層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標(biāo)利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進(jìn)行監(jiān)控,嚴(yán)格激勵與約束機(jī)制。只有這樣,才能有效控制集團(tuán)公司朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
　　我認(rèn)為,目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)管理的升級階段,集團(tuán)集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟,集權(quán)式的集團(tuán)財務(wù)管理優(yōu)勢將會更加突出。

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