戰(zhàn)略上的失誤、巨額的個人薪資收入，以及擅于與員工和股東拉開距離的本領，注定了羅伯特·納德利（RobertNardelli）在家德寶的任期備受爭議，最終以離職收場。

　　沃頓商學院教授等專家學者認為，這位在通用電氣接班人競爭中以微弱之差落敗給杰克·韋爾奇（JackWelch）的前通用電氣高管雖然才華橫溢，但在2000年12月加盟家德寶擔任CEO之后采取了錯誤的戰(zhàn)略措施。他對零售業(yè)務知之甚少，又錯誤地將在通用電氣的管理方式照搬到企業(yè)文化更加自由散漫、更加崇尚創(chuàng)業(yè)精神的家德寶。在公司股價連續(xù)多年下跌，納德利又在如今已成為經典的2006年股東大會上傲慢地拒絕回答問題之后，家德寶在1月3日宣布納德利將辭去CEO職務。公司為他的離職支付了2.1億美元的補償費。

　　繼納德利辭職之后弗蘭克·布雷克（FlankBlake）立即走馬上任，擔任家德寶的CEO、董事長兼總裁。布雷克自2002年起一直在家德寶擔任執(zhí)行副總裁。再之前布雷克也在通用電氣擔任高管職務。

　　沃頓領導力與變革管理中心主任、管理學教授邁克爾·尤西姆（MichaelUseem）說，“通用電器固然是培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，但由于不具備GE的固有傳統(tǒng)，或者并非象GE那樣著迷于對業(yè)績的追求，GE的管理風格未必可以照搬到其他公司。GE的企業(yè)文化價值觀根深蒂固地圍繞著業(yè)績展開。假如看不到成績，那么你的位置就會不保。從通用電器離職的高官會試圖移植過去的管理方式，但家德寶的經營方式是以分權為特色。管理人員掌握著很大的自主權，在那里工作的人感覺自由奔放且熱情高漲。納德利試圖對2000家左右的連鎖店采取精簡措施以獲得控制權，這套方法在通用電器或許行得通，因為通用電器專注于業(yè)績。但在家德利的公司文化背景下卻行不通。”

　　總部設在馬里蘭巴爾的摩的共同基金公司T.RowePrice的證券分析師巴里·亨德森（BarryHenderson）認為，納德利在家德寶犯了“兩個大錯誤”：他疏遠了員工和憤怒的股東。他撰文評論納德利離職說，商業(yè)媒體在很大程度上忽視了這個領導人對普通員工的忽視。

　　“家德寶的企業(yè)文化在零售行業(yè)中非常獨特，”亨德森解釋說，他說在納德利上任之前的公司文化是“非常具有創(chuàng)新精神且非常注重客戶利益”的。而納德利將工作重點放在整頓家德寶的業(yè)務流程上，當然業(yè)務流程確實需要整頓，但他“太過重視流程”以至忽視了讓家德寶獨樹一幟的元素。

　　由于把原通用電氣的部下招募進家德寶，而把原家德寶的資深高管取而代之，納德利開罪了家德寶的員工。另外，他還在家德寶的連鎖店中增加聘用缺乏專業(yè)知識技能的兼職員工，激起了全職員工的憤怒，進而影響到客戶服務質量。而客戶服務質量正是公司的強項所在。亨德森說，現年58歲的納德利從任職之初就“嚴重傷害了公司士氣，他被視為是對家德寶文化的真正威脅。”

　　為解釋家德寶公司如何通過對客戶服務的高度重視來獲得成功，亨德森列舉了《從頭開始：兩個普通人如何從零開始創(chuàng)建了300億美元的家德寶公司》（BuildfromScratch:HowACoupleofRegularGuysGrewTheHomeDepotfromNothingto$30Billion）中的一個小插曲：上世紀90年代，有個人走進家德寶的門店要求退還自己購買的汽車輪胎（其實家德寶根本不出售輪胎）。售后服務人員致電給總部詢問指示，結果總部要求他先詢問客戶輪胎的價格，然后從收銀柜中取出現金返還給他。這本書的作者是公司創(chuàng)始人伯尼·馬克斯（BernieMarcus）和亞瑟·布蘭克（ArthurBlank）。

　　亨德森說，“這些輪胎后來被懸掛在服務臺，提醒大家客戶永遠是正確的——用商學院的術語來說就是‘客戶的終身價值’。[家德寶]并不重視損耗[由于偷盜或者錯誤造成的產品損失比例]。而納德利所做的一切正好相反，產品損耗是他上任伊始就著手處理的首要大事。”

　　尋求增長

　　沃頓管理學教授勞倫斯·霍比尼亞克（LawrenceHrebiniak）指出，公平地說，納德利上任的時候局勢非常艱難，他面臨著非常艱巨的任務。他的前任業(yè)績相當出色，給公司帶來了極大的增長。納德利“要促進公司繼續(xù)增長”的壓力非常大。

　　除削減成本外，納德利決定同時向專業(yè)的建筑機構和常見的DIY顧客銷售建筑材料?；舯饶醽喛苏f，“他想做些創(chuàng)新的事情；問題在于他沒有進行完善的戰(zhàn)略分析。建筑材料是完全不同的業(yè)務領域，它屬于批發(fā)業(yè)務，所以與承包商之間的關系也完全不同。[納德利]走入了以低利潤業(yè)務推動增長的誤區(qū)，但他自己并沒有察覺到。”

　　霍比尼亞克還指出，納德利“忽略”了他的頭號競爭對手羅維斯（Lowe's），羅維斯斥巨資興建新的門店，這些門店比家德寶旗下的老店更加吸引顧客。“羅維斯說，‘我們要開始搶你們的生意了。’”

　　在日益嚴峻的競爭形勢下，納德利又做出了另一項錯誤決策：通過削減成本提高公司利潤?；舯饶醽喛送夂嗟律目捶?，認為納德利削減成本的舉措傷害了客戶服務質量。而納德利采取該舉措是因為他繼承了原來成功擔任通用電氣動力渦輪制造業(yè)務總裁時的方法。“他為了讓利潤數字好看而開始削減成本。當企業(yè)財務狀況不濟時，削減成本通常都可以挽救頹勢，但在家德寶卻不同，因為削減成本意味著削減服務。

　　除了以上原因，納德利還引起了公司股東的不滿。雖然家德寶的股價連續(xù)多年下滑，納德利卻一直能從公司領取豐厚的薪酬。他在任期間公司的股價下滑了8%，而Lowe's的股價卻飆升了180%左右。

　　亨德森在談及股東的不滿時說，“納德利的巨額薪酬是非常重要的原因。”從2000年加入家德寶至2005年，納德利的現金薪水加上現金紅利總額超過6500萬美元。“這個數字比同時期其它高管的薪酬要豐厚得多。”另外他還從公司獲得期權，只是這種期權與公司的股價并不掛鉤。“納德利似乎缺乏動力來推高公司股價。公司股價從他上任到離職總共下跌了8%。人們對于這一切已經受夠了。”

　　就凈銷售數字而言，納德利的業(yè)績看起來非常出色。據亨德利估計，家德寶在截止于1月31日的2006財年中的銷售收入達到904億美元，幾乎是2000財年4570萬美元銷售收入的兩倍。而同時期的凈收入也上漲了130%，從25億美元增加至59億美元。納德利在任期間家德寶的平均投資資本回報也非常出色：2000財年為16.8%，2005年升至19.5%，2006財年將達到17.4%。

　　盡管如此，公司的股票仍然沒有獲得投資者的青睞。亨德森認為，這是由于投資者總是質疑公司的銷售收入增長能否持續(xù)下去。他們還擔心銷售數字的上升是以犧牲客戶服務為代價的。他說，“看來他是利用削減SGA[銷售、管理及行政支出]來完成今年的銷售任務，實現每股盈利增長目標。”但他的做法傷害了門店的士氣。“這些舉措加上他本人不與股價掛鉤的薪酬，確實激怒了投資者。這就是他不得不離職的兩大主要原因。”

　　納德利高達2.1億美元的離職費吸引了很多人的注意。他們想知道公司為何會向一個無法成功擔任CEO的人支付如此巨額的薪酬？沃頓會計學教授維尼·蓋伊（WayneGuay）致力于研究與高官薪酬和公司治理相關的問題。他說，有時候人們會誤解這個巨大數字的含義。這2.1億美元并不是支付給納德利的離職費；而是當2000年公司為從通用電氣將他挖走時與他本人之間已經談好的協(xié)議數字。

　　某種形式的保障

　　蓋伊說，離職費對納德利而言是某種形式的保險費。假如他在家德寶失利，他希望可以獲得足夠的酬勞，以彌補他從通用電氣跳槽可能遭遇失敗進而被解職的風險。他還說假如納德利當初能夠較大幅度地提升公司股價，也就是為股東帶來數十億美元的收益，那么現在可能就很少有人對他的巨額薪資說三道四。

　　“假如CEO業(yè)績差強人意，那么他們的巨額薪酬幾乎肯定會引起股東的憤怒，但這也是CEO們在一開始就協(xié)商好這些合同的原因。”家德寶的股價在納德利就任期間哪怕每年只上漲幾點，他“也就值得這個巨額數字。當初簽合同的時候，大家都認為這應該不是什么難事。”

　　霍比尼亞克對此表示同意。他說，“我想納德利的個人風格、粗暴態(tài)度和董事會的丑聞都是造成他被解職的重要原因。但如果他沒有犯戰(zhàn)略錯誤，他的個人管理風格也不至于起到如此重大的作用。就連他那引起眾怒的豐厚薪酬也不會掀起如此的軒然大波。”

　　家德寶稱，納德利2.1億美元的離職費包括2000萬美元的現金離職費；7700萬美元左右的未執(zhí)行延期股票獎勵；大約700萬美元的未執(zhí)行期權；共計約900萬美元的紅利和長期激勵獎勵；200萬美元的401（K）；約4400萬美元既得的延期股票；約3200萬美元的退休福利；其他福利待遇約1800萬美元。

　　董事會的責任

　　當然最終還是董事會做出決定聘用納德利并向他支付巨額薪酬。而如此巨大的薪酬數字一直都被許多人視為是過于昂貴。部分管理學專家認為，公司董事會與他們所聘用的高管聯系太少而又太過仁厚。假如董事會不尋求獨立，支付給CEO們的天價報酬將很難得到控制。

　　沃頓管理學教授彼得·坎佩利（PeterCappelli）說，“這次離職事件告訴我們，公司治理和外界評論可以背道而馳得多遠。公司決定高管薪酬有它自己的渠道，尤其是有那些薪資咨詢人員、其他同行等等，來決定這些薪酬是否合理。當然，這些高管本身也是利益擁有者，而他的態(tài)度將會影響到董事會和其他公司。因此股東的抱怨在事實上并不對那些對薪酬體制有決定權的人有足夠的影響。”

　　坎佩利補充道：“并沒有什么‘市場’因素來驅動高管人員的薪酬。他們的薪酬都不是由市場決定的，每個雇傭合同都是由CEO和他的上司決定的。所以大家可以猜想這些商議是如何進行的。”

　　沃頓的尤西姆說，納德利的離職事件提醒我們“太過豐厚的薪酬會讓許多人對董事會的判斷力產生懷疑。”在他看來，判斷薪酬是否太過豐厚有兩個標準。第一是天價造成的震撼：工作六年總共2.1億美元的離職費一看就讓人覺得瘋狂。第二是是否在公司股價下跌的時候向CEO支付巨額薪酬。

　　通常情況下，“假如薪酬超過每年1000萬美元（現在許多高管都達到這個水平，納德利更是遠遠超出這個數字），公司員工就會懷疑這個CEO是否真的能做到把公司的利益放在自己的利益之前。[作者]吉姆·柯林斯（JimCollins）在其著作《從優(yōu)秀到卓越》（GoodtoThreat）中極力宣揚的觀點是，在他所研究的公司中，有效的領導是由幾個因素決定的：第一，CEO和高級管理層堅持致力于獲得業(yè)績成果；第二，在所有的工作中保持謙遜。這里的謙遜不是指卑躬屈節(jié)，而是將個人利益放在最后，公司利益放在第一。巨額薪酬表面上看來就是告訴員工這個CEO（尤其是納德利）并沒有這樣做。”

　　納德利的行為讓員工和股東對此更加堅信不疑。雖然納德利后來為他在家德寶2006年股東大會上的行為表示歉意，但他的表現今后將一直被視為一個忽略股東利益而且“作風傲慢”的高管人員的象征。

　　他還指出，判斷家德寶董事會任命布雷克接任的決策是否正確現在還為時過早。但公司在治理方面確實邁出了重要的一步。任命決策在納德利離職后的次日宣布，到1月8日向監(jiān)管當局備案才正式對外公布。據美聯社報道，家德寶稱今后將要求CEO薪酬計劃必須獲得三分之二獨立董事的批準，而早先只需多數獨立董事批準即可。

　　到底如何才能將CEO的薪酬控制在合理范圍內呢？蓋伊認為，董事會應當將CEO的薪酬與公司的股價而不是年銷售額、凈收入、市占率等衡量因素掛鉤。

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