進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)間的兼并收購(gòu)不斷涌現(xiàn)新的熱潮，對(duì)兼并收購(gòu)的態(tài)度也日趨理性，正如經(jīng)驗(yàn)豐富的兼并企業(yè)家米爾頓.L.羅克（Milton.l.Rock）所說(shuō)：“當(dāng)過(guò)了兼并的蜜月期后，真正的工作便開始了”。真正成功的并購(gòu)不在于簽訂合約時(shí)的輝煌，而在于整合的完成和新企業(yè)的順暢運(yùn)行。

　　但是，整合往往需要克服更多的困難、經(jīng)歷更長(zhǎng)的時(shí)期。在以往的做法中，收購(gòu)方往往在完成并購(gòu)交易后即將并購(gòu)隊(duì)伍撤出，直接將整合和經(jīng)營(yíng)的任務(wù)交付給派出或招募的管理團(tuán)隊(duì)，可能包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等，但是越來(lái)越多的經(jīng)驗(yàn)表明，有具備出色的綜合素質(zhì)、并且能夠獲得高度支持的“整合經(jīng)理”的參與，對(duì)于并購(gòu)整合的成功至關(guān)重要。

　　2002年是新希望的并購(gòu)年，僅半年的時(shí)間，新希望就并購(gòu)了11家乳業(yè)企業(yè)，并將03年定為整合年，在內(nèi)部成立了乳業(yè)事業(yè)部對(duì)并購(gòu)的乳業(yè)企業(yè)的管理進(jìn)行全面監(jiān)控，而乳業(yè)企業(yè)的整合則是通過(guò)派出的相關(guān)高管人員進(jìn)行。新希望高層將04年定為大發(fā)展年，但是由于在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、思想觀念等方面較大的差異提高了整合乳業(yè)的難度，公司董事會(huì)決定需要更長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)乳業(yè)企業(yè)進(jìn)行全面的整合。如果在整合過(guò)程中給予更強(qiáng)的監(jiān)督和指導(dǎo)，就可能對(duì)這一情況有較好的改善。

　　整合經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？承擔(dān)什么樣的責(zé)任？從哪里能夠產(chǎn)生和選拔整合經(jīng)理？對(duì)整合經(jīng)理應(yīng)如何管理？整合經(jīng)理與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系應(yīng)如何處理？這些內(nèi)容越來(lái)越成為收購(gòu)方關(guān)心的問(wèn)題。

　　整合經(jīng)理的職責(zé)

　　具體說(shuō)來(lái)，整合經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)包括：

　　在整合工作中對(duì)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)

　　組織召開整合工作啟動(dòng)會(huì)

　　組織制定各項(xiàng)整合計(jì)劃

　　組織監(jiān)督整合計(jì)劃的推進(jìn)

　　組織協(xié)調(diào)重大決策

　　當(dāng)交易協(xié)議簽署完畢，整合工作開始，往往需要一個(gè)整合工作的啟動(dòng)會(huì)議，在會(huì)上，確定整合工作的內(nèi)容，分配整合工作的職責(zé)，確定整合工作計(jì)劃，并鼓舞士氣。整合經(jīng)理將需要在這個(gè)啟動(dòng)會(huì)上被明確賦予整合工作的主持職責(zé)，以便于樹立權(quán)威。

　　接著，整合經(jīng)理就要督促整合工作快速開展了——整合的速度異常重要。在頭三個(gè)月，被并購(gòu)方對(duì)整合的抵抗心里較少，同時(shí)，認(rèn)同變化是當(dāng)然的，為了保證自己的工作，大部分人也會(huì)努力適應(yīng)整合的各項(xiàng)措施。但隨著時(shí)間的退役，固有的惰性出現(xiàn)，整合難度加大，被整合方對(duì)整合方的神秘感減退，整合的力量減弱。

　　整合經(jīng)理需要關(guān)注的整合包括資源整合、流程整合以及公司的責(zé)任整合。資源整合是指保留與整合人力資源、整合金融資源及有形資源、整合商譽(yù)及其他無(wú)形資源。整合流程包括整合管理系統(tǒng)（包括組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)供銷、內(nèi)控等業(yè)務(wù)流程）整合信息技術(shù)和創(chuàng)新體系。整合公司的責(zé)任包括履行對(duì)顧客、供應(yīng)商、股東、員工和社會(huì)的承諾和責(zé)任。

　　在整合開始之前，一個(gè)科學(xué)、完善的整合計(jì)劃至關(guān)重要。一個(gè)確切的整合計(jì)劃應(yīng)該包括一個(gè)（或一系列）綱要性文件，需要明確地規(guī)劃何時(shí)和怎樣合并雙方公司的主要資源、資產(chǎn)、流程、責(zé)任和義務(wù)，以達(dá)到新的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)行業(yè)和情況的不同，兼并后計(jì)劃內(nèi)容有很大的差異。但至少應(yīng)該包括新公司的目標(biāo)，對(duì)資源、系統(tǒng)和職責(zé)的整合將如何支持這些目標(biāo)，整合的優(yōu)先順序和時(shí)間表。例如，一個(gè)關(guān)于兩所醫(yī)院的整合計(jì)劃可能會(huì)包括對(duì)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及使命、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的整合。細(xì)節(jié)包括如何組織董事會(huì)、經(jīng)理層和全體人員、確認(rèn)員工身份、醫(yī)療政策、處理財(cái)務(wù)，確定服務(wù)、護(hù)理形式等。

　　計(jì)劃確定之后，整合經(jīng)理就需要監(jiān)督計(jì)劃的運(yùn)行，并在運(yùn)行過(guò)程中對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保整合工作的完成。

　　整合經(jīng)理的素質(zhì)要求

　　一些并購(gòu)方會(huì)將整合經(jīng)理等同于項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求固然很重要，但整合經(jīng)理的要求又不僅僅限于此，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該具有更高更復(fù)合的素質(zhì)以承擔(dān)如此重要的職責(zé)。

　　1、項(xiàng)目管理能力

　　首先是領(lǐng)導(dǎo)能力，包括通過(guò)有效的溝通和有效的激勵(lì)，使整合的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)合作，由于整合團(tuán)隊(duì)中多是地位較高的管理人員和專家，整合經(jīng)理的管理能力就更加重要，整合經(jīng)理應(yīng)一方面依據(jù)被授予的權(quán)力果斷地明確目標(biāo)、確定任務(wù)、做出決策，另一方面則需要以謙遜的態(tài)度充分尊重和協(xié)調(diào)各管理人員和專家的意見。

　　其次是溝通能力，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一定是一個(gè)良好的溝通者，他需要與項(xiàng)目組成員、客戶以及相關(guān)的各方面進(jìn)行溝通，只有通過(guò)有效的溝通，才能了解掌握各方面的情況，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，征求到改進(jìn)工作的建議，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。對(duì)于整合經(jīng)理來(lái)說(shuō)，溝通能力更加重要。溝通需要包括隨時(shí)召開協(xié)調(diào)會(huì)、口頭溝通、書面溝通。溝通包括口頭溝通和書面溝通。

　　第三是處理矛盾沖突的能力。項(xiàng)目管理中自始至終存在著矛盾沖突，在項(xiàng)目的各層次和全過(guò)程中都會(huì)產(chǎn)生矛盾沖突，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常要處理項(xiàng)目運(yùn)行中產(chǎn)生的各種矛盾沖突，特別是在組織機(jī)構(gòu)重新組合和多個(gè)項(xiàng)目都在爭(zhēng)取共享有限資源的情況下，矛盾沖突尤為突出，在管理方面主要的矛盾沖突可能來(lái)自進(jìn)度、資源分配、人力配備、技術(shù)、行政、成本、個(gè)性等。

　　項(xiàng)目工作中的沖突是必然存在的，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到在項(xiàng)目工作過(guò)程中，沖突必然產(chǎn)生，處理的好，沖突將有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在進(jìn)行沖突處理時(shí)，整合經(jīng)理應(yīng)能夠熟練應(yīng)用回避或撤退、強(qiáng)制等方式，有效地規(guī)避或化解矛盾，同時(shí)致力于打造有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)文化。

　　在項(xiàng)目管理中有許多好的有效的解決矛盾沖突的方法，如有效的計(jì)劃、加強(qiáng)溝通、制定一些企業(yè)內(nèi)部解決矛盾沖突的政策等。

　　解決問(wèn)題的能力。項(xiàng)目組織在完成項(xiàng)目的過(guò)程中，總會(huì)遇到一些問(wèn)題，如項(xiàng)目進(jìn)度比計(jì)劃晚了幾個(gè)星期，嚴(yán)重影響到客戶要求的完工日期。項(xiàng)目可能陷入預(yù)算困難，已經(jīng)使用了50%的資金，只完成40%工作量。項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)面對(duì)各種各樣的問(wèn)題，是否能有效解決問(wèn)題會(huì)影響和決定項(xiàng)目成敗。

　　2、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力

　　整合經(jīng)理不同于普通的項(xiàng)目經(jīng)理的是他更加象一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理，他首先要對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)非常熟悉，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)類型的運(yùn)作非常熟悉，他清楚地了解企業(yè)內(nèi)部的主要業(yè)務(wù)活動(dòng)與輔助活動(dòng)的運(yùn)作機(jī)理，了解企業(yè)的盈利模式。最為重要的是，他應(yīng)該對(duì)雙方價(jià)值觀的異同以及主導(dǎo)價(jià)值觀有清晰的認(rèn)識(shí)，并能夠引導(dǎo)雙方價(jià)值觀的融合。

　　3、并購(gòu)知識(shí)和技巧

　　整合經(jīng)理還需要充分了解并購(gòu)的知識(shí)和技巧，了解相關(guān)的法律法規(guī)，才能保證整合過(guò)程運(yùn)行的合法合規(guī)性。

　　整合經(jīng)理的來(lái)源

　　與其他的人才一樣，整合經(jīng)理的來(lái)源也不外乎內(nèi)部培養(yǎng)選拔、外部招聘，也可以選擇第三方專門提供整合咨詢的顧問(wèn)公司的顧問(wèn)來(lái)?yè)?dān)任。

　　內(nèi)部培養(yǎng)選拔人員的優(yōu)勢(shì)在于會(huì)對(duì)人員有充分的了解，同時(shí)，選出的人員更加了解收購(gòu)方的情況，符合收購(gòu)方文化和管理的要求，與收購(gòu)方的人際關(guān)系熟悉便于溝通和協(xié)調(diào)，做為利益相關(guān)人，也對(duì)被收購(gòu)方的運(yùn)行更加關(guān)注。但是，在內(nèi)部往往很難找到復(fù)合型的人才，內(nèi)部的人員往往缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和技巧，以及缺乏并購(gòu)整合的管理經(jīng)驗(yàn)，他們可能是很好的企業(yè)內(nèi)部管理人才，但面對(duì)短時(shí)間內(nèi)的整合任務(wù)，卻有可能欠缺一些專業(yè)技巧。

　　外聘人員的優(yōu)勢(shì)在于聘來(lái)的人員可能經(jīng)過(guò)多種崗位的鍛煉，具備相對(duì)完善和復(fù)合化的能力與素質(zhì)，但正如所有“空降兵”所面臨的問(wèn)題一樣，外聘的整合經(jīng)理面臨的最大的問(wèn)題一是自身仍然需要與企業(yè)進(jìn)行文化的融合，二是對(duì)企業(yè)的不熟悉會(huì)給溝通協(xié)調(diào)以及最終的決策制定帶來(lái)困難。

　　并購(gòu)方也可以選擇聘請(qǐng)咨詢公司的顧問(wèn)來(lái)充當(dāng)整合經(jīng)理，相對(duì)而言，這些專業(yè)的顧問(wèn)具有更加豐富的經(jīng)驗(yàn)、成熟的方法論和項(xiàng)目管理能力，他們可以最快速地組織和切入到整合的工作狀態(tài)中，并且組織起整合團(tuán)隊(duì)開展工作。但是咨詢公司的顧問(wèn)往往會(huì)更多地考慮行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，他們的意見還需要經(jīng)過(guò)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的討論和鑒別，所以第三方的整合經(jīng)理應(yīng)與公司的整合經(jīng)理協(xié)同配合，共同為整合工作服務(wù)。

　　整合經(jīng)理需要的支持？

　　整合經(jīng)理在整個(gè)整合工作中非常重要，但顯然僅有整合經(jīng)理一個(gè)人是不夠的，必須得到整個(gè)整合團(tuán)隊(duì)的配合和并購(gòu)方?jīng)Q策人員的支持。

　　1.整合團(tuán)隊(duì)

　　盡管由整合經(jīng)理主持并確保計(jì)劃的制定和執(zhí)行，但整合計(jì)劃的制定和執(zhí)行應(yīng)當(dāng)由團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。在早期的并購(gòu)階段，尋找、選擇執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于收購(gòu)方公司或是由收購(gòu)方聘請(qǐng)的，但是一旦收購(gòu)方和被收購(gòu)方開始進(jìn)行談判時(shí)，被收購(gòu)方的代表則加入到團(tuán)隊(duì)中。當(dāng)整合計(jì)劃開始后，則應(yīng)由并購(gòu)方和被并購(gòu)方組成共同的小組，而且，也許在整合過(guò)程中需要不止一個(gè)小組，如流程整合小組。

　　在整合團(tuán)隊(duì)中，成員應(yīng)該是和兼并的長(zhǎng)期成功有利害關(guān)系的人。例如，首席執(zhí)行官、高層經(jīng)理和重要雇員，包括在過(guò)渡時(shí)期雇來(lái)指導(dǎo)或?qū)嵤┯?jì)劃的執(zhí)行人員。團(tuán)隊(duì)成員還應(yīng)包括一些顧問(wèn)人員，例如投資銀行家、會(huì)計(jì)師、律師或者咨詢顧問(wèn)以及專業(yè)的決策制定協(xié)調(diào)人員，但是這些外部人士不應(yīng)該具有決策投票權(quán)。

　　整合經(jīng)理應(yīng)該掌握所有小組的方案及實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)，掌握各實(shí)施方案的推進(jìn)情況，協(xié)調(diào)各方案的配合運(yùn)行，組織對(duì)各重大事件進(jìn)行決策。

　　2.并購(gòu)方?jīng)Q策人員

　　并購(gòu)方?jīng)Q策人員對(duì)整合經(jīng)理的支持至關(guān)重要，沒(méi)有決策人員的支持，整合經(jīng)理幾乎是無(wú)法開展工作的。決策人員必須在公開的場(chǎng)合明確授予整合經(jīng)理對(duì)整合過(guò)程的明確責(zé)任，以及整合經(jīng)理直接對(duì)決策人員負(fù)責(zé)。

　　在并購(gòu)活動(dòng)日益活躍的資本市場(chǎng)上企業(yè)要獲得并購(gòu)的最終成功，需要內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘相結(jié)合，同時(shí)合理運(yùn)用第三方的力量，

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