約翰·奈斯比特和帕特里夏·阿布迪恩曾在他們的著作《大趨勢2000》指出的：“在90年代的全球性經(jīng)濟(jì)繁榮中，人力資源，無論是對公司還是對國家而言，都是富有競爭性的優(yōu)勢。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全球經(jīng)濟(jì)競爭中，人力資源的質(zhì)量和創(chuàng)新將成為一個(gè)分水嶺或里程碑”。

　　“人的開發(fā)”前所未有的與企業(yè)或公司的戰(zhàn)略性商業(yè)需求緊密聯(lián)系在一起。由于技術(shù)進(jìn)步是可持續(xù)的和無所不在的，于是情況漸漸成了這樣：最大限度的成功只能通過人力資源方面的優(yōu)勢來取得。簡單的說，這就意味著在一切都自動(dòng)化之后，就不再有人擁有成功的利用自動(dòng)化帶來的優(yōu)勢的技巧和經(jīng)驗(yàn)。此外，工作場所的勝任度越來越取決于與技術(shù)無關(guān)的技巧，比如說有效率的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、判斷思維、對變化的反應(yīng)能力，而這一切都只能來自得到充分開發(fā)的人力資源，通過有效的開發(fā)員工的職業(yè)潛能來取得公司的全面成功。

　　在這種背景下，人力資源開發(fā)和管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。這種趨勢得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)是，許多組織在越來越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)生涯規(guī)劃和有效開發(fā)。本文希望通過對一家典型知識(shí)型成長企業(yè)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)踐案例進(jìn)行研究，來與讀者一起探索這些問題。

　　背景陳述

　　成都鼎鑫技術(shù)工程有限公司(以下簡稱“成都鼎鑫”)是一家成立于2001年底的股份公司，主要從事鋼鐵行業(yè)內(nèi)工業(yè)電氣自動(dòng)化控制系統(tǒng)的研究開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備供貨及施工安裝“一條龍”總承包服務(wù)。它是由集團(tuán)公司發(fā)起，整合了集團(tuán)內(nèi)分布于四地的鋼鐵自動(dòng)化設(shè)計(jì)院的優(yōu)良資源而設(shè)立的科技型股份制企業(yè)。

　　由于近兩年鋼鐵市場異?；馃幔嗽S多勢力雄厚的企業(yè)投資興建的鋼鐵工廠，公司的業(yè)務(wù)量一直非常飽滿，其員工經(jīng)常是超負(fù)荷工作，疲于應(yīng)付各項(xiàng)工作任務(wù)；為了適應(yīng)市場的需求和公司的長期發(fā)展，公司的人員規(guī)模也一直在擴(kuò)大，單技術(shù)人員就從最初的60幾人增加到了182人，公司的總?cè)藬?shù)也由100多人增加到了300多人。為了有效的解決急劇的業(yè)務(wù)膨脹和人員擴(kuò)張給公司帶來的諸多現(xiàn)實(shí)性和發(fā)展性問題，公司決定尋求外力。

　　企業(yè)與個(gè)人診斷

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃的本質(zhì)就是基于企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)上的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，我們在操作的時(shí)候一般都要調(diào)查和診斷這兩個(gè)重要因素：一是公司價(jià)值基礎(chǔ)；二是個(gè)人價(jià)值追求。

　　針對公司價(jià)值基礎(chǔ)，我們進(jìn)行了組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀的診斷，以期發(fā)現(xiàn)公司價(jià)值追求和現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的差距。

　　針對個(gè)人價(jià)值追求，我們施行了職業(yè)發(fā)展調(diào)查與人才測評，以期發(fā)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值追求和現(xiàn)實(shí)素能的差距。

　　(一)組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀診斷(14個(gè)工作日)：在對企業(yè)施行了常規(guī)的文件資料調(diào)研、關(guān)鍵人員訪談和問卷調(diào)查等方法之后，初步掌握了企業(yè)的基本特征：

　　1.公司具有技術(shù)型和知識(shí)型特性。除了生產(chǎn)線的工人以外，公司100%的員工具有本科及以上的學(xué)歷；技術(shù)人員在公司中占據(jù)主導(dǎo)和核心的地位，所有職能部門的管理人員也都來自于技術(shù)骨干，用公司領(lǐng)導(dǎo)的話講就是“不懂得技術(shù)怎么做管理??！”，也由此看出，技術(shù)的權(quán)威在公司發(fā)揮著更為重要的作用和影響力。

　　2.公司正處于戰(zhàn)略探索和業(yè)務(wù)成長期。公司在2002年制定的經(jīng)營目標(biāo)是1億元人民幣，但是在年終時(shí)卻完成了2個(gè)多億的銷售額；根據(jù)2002年的業(yè)績完成情況制定了2003年3億元的目標(biāo)，但是截止項(xiàng)目開始的2003年8月份，銷售額已經(jīng)突破了4億元，并且還有好多待簽項(xiàng)目。這種迅猛的發(fā)展固然是件好事，但也使得公司對于自身能力和外部環(huán)境的審視具有了很大的不確定性，公司的發(fā)展戰(zhàn)略及資源配置不知該往哪個(gè)方向投入或集中。

　　3.管理注重人性化和發(fā)展的滯后性。由于知識(shí)分子的特性，使得公司的管理非常開放，非常尊重人才和技術(shù)權(quán)威，從而使其對于人員的個(gè)性合理化的接受和予以保護(hù)，注重和諧與人性化的發(fā)展；同時(shí)，由于公司所有人員一直在忙于應(yīng)對市場需求，而很少時(shí)間來系統(tǒng)地考慮管理和制度化、規(guī)范化建設(shè)，始終想著“等業(yè)務(wù)不忙了，再好好抓一下管理”，這種等靠的心態(tài)也決定了公司管理的相對滯后性。

　　4.公司領(lǐng)導(dǎo)具有超前的意識(shí)和開放的心態(tài)；在管理體制的建設(shè)上，公司領(lǐng)導(dǎo)大膽并積極的引入了“平衡計(jì)分卡”的戰(zhàn)略績效考核體系和幾近于上海薪酬水平的激勵(lì)性薪酬體系，確立了“人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，企業(yè)利益與個(gè)人發(fā)展相輔相成”公司價(jià)值觀。同時(shí)積極實(shí)踐這一人才戰(zhàn)略，不僅所有高級(jí)管理人員都在讀各知名院校EMBA，而且鼓勵(lì)全部員工積極參加各種培訓(xùn)，在平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)里明確規(guī)定了個(gè)人的年度培訓(xùn)課時(shí)，不管參加何種培訓(xùn)，不論是否與公司業(yè)務(wù)相關(guān)，一律報(bào)銷全部培訓(xùn)費(fèi)用，可以說在人才的培養(yǎng)上下足了功夫。

　　5.公司的文化正處于整合的過程中；有以下幾個(gè)突出的特點(diǎn)：一是公司人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，原有合并員工大都保持了原設(shè)計(jì)院的工作習(xí)慣和文化特征，彼此之間存在著潛在的而非表現(xiàn)化的矛盾和沖突；二是主流文化沒有確立和形成，新進(jìn)人員很難找到歸屬感，大都鉆研技術(shù)，注重學(xué)習(xí)；三是管理的地區(qū)性限制；四是工程人員的服務(wù)現(xiàn)場性和流動(dòng)性強(qiáng)，一方面工程技術(shù)人員長時(shí)間在項(xiàng)目工地現(xiàn)場對客戶進(jìn)行協(xié)調(diào)和服務(wù)，另外一方面是由于公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目較多，工程技術(shù)人員在各項(xiàng)目間流動(dòng)的頻度較高，一人可能同時(shí)兼顧好幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)負(fù)責(zé)好幾個(gè)項(xiàng)目，這樣一方面增加了公司對于人員異地監(jiān)管的難度，同時(shí)不利于企業(yè)文化的培養(yǎng)和形成。

　　6.人員有較強(qiáng)的歸屬感和認(rèn)同感。

　　7.公司員工的工作壓力非常大。一是來自行業(yè)內(nèi)激烈的技術(shù)競爭；二是由于公司業(yè)務(wù)量增大個(gè)人的工作量長時(shí)間飽滿，人員一直處于緊張忙碌狀態(tài)；由于不能夠?qū)で蠹夹g(shù)上的發(fā)展和突破，一味的輸出造成了技術(shù)人員心理很強(qiáng)的壓力感受，加上技術(shù)人員的培養(yǎng)周期較長，技術(shù)梯隊(duì)難以在短時(shí)期內(nèi)完成。

　　測評和評價(jià)中心

　　實(shí)施人才測評和評價(jià)中心，主要是基于職業(yè)生涯規(guī)劃中的“能力-動(dòng)機(jī)-個(gè)性”統(tǒng)一模型：即全面、深入測量個(gè)人的能力狀況、動(dòng)力狀況和個(gè)性傾向，準(zhǔn)確的探尋其事業(yè)的能力區(qū)域，愿望區(qū)域和適合區(qū)域，客觀認(rèn)識(shí)和調(diào)整三者達(dá)到統(tǒng)一狀態(tài)，以達(dá)到“能做、想做和適合做”的高效統(tǒng)一境界。詳見圖一。

　　綜合評價(jià)

　　員工能力評價(jià)：能力水平普遍較高，具有很強(qiáng)的邏輯思維能力和解決問題的能力，但人際技能普遍偏弱，尤其言語表達(dá)和溝通能力均表現(xiàn)不足。

　　員工動(dòng)力評價(jià)：比較喜歡具有創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，對于自我成就期望和目標(biāo)設(shè)置較低，缺乏積極進(jìn)取的動(dòng)力，相對更喜歡安穩(wěn)，同時(shí)回避矛盾和挫折，缺乏積極決策的膽識(shí)和魄力；在組織內(nèi)的表現(xiàn)更多的是一種本位意識(shí)和任務(wù)導(dǎo)向，具有很好的服從愿望，而積極影響和控制他人的愿望普遍較低。

　　員工的個(gè)性評價(jià)：有65%的員工性格偏內(nèi)向型，在組織活動(dòng)中更多的是關(guān)注自己的內(nèi)心活動(dòng)，風(fēng)格較為獨(dú)立；有75%的員工性格偏向直覺型，有很好的系統(tǒng)性和完整性，關(guān)注變化，對于現(xiàn)實(shí)的、具體問題關(guān)注不夠，比較粗心；有80%的員工性格偏向理智型，注重通過理智的分析和邏輯推理解決問題，對待工作事務(wù)比較客觀，但對于人際不敏感，較為忽略他人的情緒感受不是太關(guān)注，剛性有余，柔性不足；有70%的員工性格偏向判斷型，做事都有很強(qiáng)的條理性和計(jì)劃性，遵從規(guī)范和程序，但處理變化的能力稍弱，靈活性和適應(yīng)性不足。

　　員工的職業(yè)性向評價(jià)：絕大部分員工喜歡技術(shù)操作型和研究型的工作和活動(dòng)，而對于社交和經(jīng)營的興趣不高，即對于組織的經(jīng)營管理和人際交往活動(dòng)都不感興趣。

　　員工職業(yè)角色評價(jià)：職業(yè)角色是員工在團(tuán)隊(duì)中實(shí)際承擔(dān)和認(rèn)同的角色，而與職位的名稱和高低無關(guān)。由圖二可見，企業(yè)員工角色占據(jù)了主導(dǎo)，反映了團(tuán)隊(duì)的順從和執(zhí)行傾向；而資源調(diào)查員角色的缺乏，從而不能客觀全面的審視自由實(shí)力，即對于自己有什么和沒有什么的探知會(huì)比較缺乏，多數(shù)的員工都會(huì)在一定程度上脫離企業(yè)的實(shí)際狀況，不夠務(wù)實(shí)。

　　規(guī)劃方案

　　我們項(xiàng)目組在進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)時(shí)，確立了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織三個(gè)層面的職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)原則，并注重操作的實(shí)際性和步驟性。

　　個(gè)人層面

　　1.加強(qiáng)自我認(rèn)知：客觀審視自我，明晰自我發(fā)展的能力、動(dòng)力和個(gè)性適合范圍；

　　2.職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)的系列培訓(xùn)，包括自我認(rèn)知與管理的技巧；

　　3.尋找具體和細(xì)化的差距：知識(shí)、技能、個(gè)性、動(dòng)力等方面。而差距主要包括：與現(xiàn)職崗位上要求的差距；與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新變革發(fā)展的差距；與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)要求的差距等方面；

　　4.職業(yè)生涯規(guī)劃：確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)和實(shí)施步驟；制定詳細(xì)的年度工作目標(biāo)和計(jì)劃；月度評審辦法和生涯規(guī)劃合作伙伴，以相互監(jiān)督和支持；制定個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃，并向組織申請；

　　5.定期接受職業(yè)顧問的咨詢和輔導(dǎo)。

　　團(tuán)隊(duì)層面

　　1.確定每個(gè)人在工作上的合作伙伴，組建互助小組；

　　2.建立內(nèi)部研修制度：配合公司知識(shí)管理，確立企業(yè)內(nèi)部技術(shù)方向的導(dǎo)師制度，以研修的方式進(jìn)行人才培養(yǎng)；

　　3.確定內(nèi)部講師制度：加強(qiáng)關(guān)鍵員工的人際技能和溝通技能，同時(shí)促進(jìn)公司的專業(yè)團(tuán)隊(duì)向縱深拓展；

　　4.加強(qiáng)小組研習(xí)活動(dòng)：以專業(yè)和項(xiàng)目為單位組織定期和不定期的討論活動(dòng)，在問題的解決中加強(qiáng)個(gè)人風(fēng)格磨合和團(tuán)隊(duì)的形成；

　　5.修訂現(xiàn)有培訓(xùn)管理規(guī)定，兼顧組織和個(gè)人發(fā)展需要，制定統(tǒng)一的有時(shí)效性的培訓(xùn)計(jì)劃。

　　組織層面

　　1.成立職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，由北森盛世職業(yè)顧問、公司高管和人力資源主管組成，負(fù)責(zé)全公司的職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，提供職業(yè)生涯規(guī)劃的組織保證；

　　2.建設(shè)公司內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)：將四地辦公系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)集中，制定統(tǒng)一的信息發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)；

　　3.建立企業(yè)“發(fā)展中心”“評價(jià)中心”“資源中心”和“咨詢中心”，提供對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的資源支持和咨詢輔導(dǎo)，并建立和完善內(nèi)部員工滿意度為目標(biāo)的職業(yè)生涯規(guī)劃服務(wù)體系

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