大多數(shù)企業(yè)中的大多數(shù)問題，是不能指望用培訓(xùn)來解決的。

　　關(guān)于培訓(xùn)的投入產(chǎn)出關(guān)系，時髦的調(diào)侃是：“如果培訓(xùn)是可以的，那還要老板干什么？”

　　不是說培訓(xùn)一點(diǎn)用沒有，一分錢也不該花。同樣，培訓(xùn)也無法解決企業(yè)的所有問題，不能“搞運(yùn)動”那樣興之所至就大肆鋪張。癥結(jié)在于企業(yè)是否能夠區(qū)分“培訓(xùn)的能與不能”：每一階段、每一層面，哪些事情是培訓(xùn)可以做的，哪些事情是培訓(xùn)做不到的。

是要求, 不是需求

　　一般培訓(xùn)教材中，都少不了“培訓(xùn)需求調(diào)查”這部分內(nèi)容。多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)操作實(shí)踐中（內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)皆然）也都把這一環(huán)節(jié)當(dāng)成開宗明義、師出有名的第一步。

　　籠統(tǒng)而言這似乎是不錯的。但是，以此觀點(diǎn)指導(dǎo)的實(shí)踐，往往難以擺脫“主觀化傾向”的危險，最后的結(jié)果是：要么被所謂的“真實(shí)需求”、“個性化需求”牽著鼻子走，一個點(diǎn)一個點(diǎn)地考慮問題和提供對策，不僅成本高昂，而且難以形成全面效果和聯(lián)動效應(yīng)；要么是從一個極端走到另一個極端，調(diào)查歸調(diào)查，操作歸操作，只要培訓(xùn)的形式花哨、場面鋪張、內(nèi)容煽動就好，能不能解決問題恕不考慮，基本把培訓(xùn)做成了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、干部的“面子工程”。

　　平心而論，“需求”這個詞本身并沒什么不對；麻煩在于它很容易將人導(dǎo)入“個性化、主觀化”的歧途。一千個讀者心中會有一千個哈姆雷特，企業(yè)中每個人對需求的定義也是“我心即世界”、各有各理解。

　　比如，大家可能對于“企業(yè)需要提高經(jīng)理人的管理能力”是容易達(dá)成共識的，但對于“什么是管理能力”則一定是每個人的理解都不一樣；好，培訓(xùn)操作者（組織者）通過反復(fù)多次的交流、溝通、分析和確認(rèn)，使大家都同意目前經(jīng)理人需要提高的管理能力是“激勵下屬和向上爭取資源”；問題解決了嗎？沒有！還得進(jìn)一步描述和定義，對于上述兩項(xiàng)能力，什么樣的行為和結(jié)果好的，什么樣的行為和結(jié)果是差的。

是能做的，不是想做的

　　很多企業(yè)越來越認(rèn)識到培訓(xùn)體系建設(shè)或曰系統(tǒng)化培訓(xùn)的重要性，也越來越愿意在這方面配置人、財、物，賦予培訓(xùn)工作在組織架構(gòu)中應(yīng)得的地位。

　　恰恰在這種背景之下，一個矛盾漸漸浮出水面，對培訓(xùn)操作者造成的困擾日益加劇。這個矛盾就是：想要做到的理想境界，和現(xiàn)實(shí)環(huán)境制約下的能做到的狀態(tài)之間的矛盾；從某種意義上講，也可以說是為平衡培訓(xùn)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)而產(chǎn)生的矛盾。

　　這好比一個人想從深圳去上海，用“外包” 方式可以選擇多種交通方式：飛機(jī)，火車，汽車，輪船，以及舊社會的馬車、轎子；也可以自駕游，騎摩托車、自行車，甚至步行。要去上?？梢暈殚L期目標(biāo)，選擇哪種方式去則可視為要采取行動前的一個短期目標(biāo)。

　　決定這個短期目標(biāo)的因素主要有三：一是為什么去上海，是商務(wù)洽談、旅游觀光還是想考察采風(fēng)；二是目前的經(jīng)濟(jì)能力；三是個人的身體狀況，能不能適應(yīng)將要選擇的那種方式。三者不可偏廢。

　　上海當(dāng)然要去，體系也一定要建。需要警惕的是，企業(yè)想做的往往遠(yuǎn)比能做的要多，一旦忽略企業(yè)財務(wù)和體質(zhì)方面的制約，就很容易抱有“一口吃成個胖子”的速戰(zhàn)速決思想，而最終使培訓(xùn)走入“天天描畫藍(lán)圖，年年原地踏步”的怪圈：想得到，做不到；事做了，沒實(shí)效；藍(lán)圖好，吃不飽。

　　接下來的難題是：“怎樣界定什么是企業(yè)能做的？”對于企業(yè)中任何帶有初創(chuàng)性質(zhì)的管理類工作，這都是一個非常棘手的問題。這極其考驗(yàn)操作者的專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力。一個可行的做法是：由操作者自定（30分和50分的）標(biāo)準(zhǔn)，再通過標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、達(dá)標(biāo)行動、標(biāo)準(zhǔn)維持和鞏固等步驟，來逐步推進(jìn)。采取這種做法的基本原則是：自定的標(biāo)準(zhǔn)寧低勿高，堅決摒除“畢其功于一役”的心態(tài)，鍥而不舍地追求持續(xù)改善。

是行為規(guī)范，不是價值觀

　　在知識經(jīng)濟(jì)取代工業(yè)經(jīng)濟(jì)的說法折騰了一陣之后，企業(yè)的雇傭觀念也在經(jīng)過沖擊、搖擺和迷茫后重拾傳統(tǒng)。一個佐證是近兩年有越來越多的企業(yè)在聘用和考察職員時，將其對企業(yè)的“忠誠度”提到了相當(dāng)重要的位置。有些企業(yè)還通過設(shè)立諸如“忠誠獎”之類的獎項(xiàng)來以資鼓勵。

　　不過，當(dāng)一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者因此而順理成章地認(rèn)為：忠誠度和價值觀的問題，是可以而且必須依靠培訓(xùn)來解決時，麻煩又來了。

　　在企業(yè)內(nèi)部，牽涉到忠誠度和價值觀的問題時，絕大多數(shù)時候那些置疑者的意見、建議、觀點(diǎn)、見解都是難以進(jìn)行深度討論的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須反思和牢記的是一句簡單的老話：言傳不如身教。

　　培訓(xùn)能解決的是企業(yè)成員的行為規(guī)范問題：什么行為是鼓勵的，什么行為是允許的，什么行為是反對的。重點(diǎn)在引導(dǎo)和規(guī)范員工“怎么做”，個人愿不愿意都得遵守；而不是一廂情愿的希望員工在做出某種行為時，總是發(fā)自內(nèi)心地“崇高偉大”。

　　價值觀并非不重要，相反，它是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心動力。惟其如此，才不能輕易將此重任交付給培訓(xùn)，而應(yīng)是時刻體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行之中，潛移默化之下，使員工能夠通過“察其言，觀其行”，來增加對領(lǐng)導(dǎo)的信服，激發(fā)其對企業(yè)長期的忠誠、敬業(yè)、尊重和自豪。

是管理方法，不是管理能力

　　如果說對價值觀培訓(xùn)的高期望現(xiàn)象在企業(yè)界還算不得十分普遍的話，那么，企業(yè)在能力提升方面對培訓(xùn)的信賴和依賴則可以說是人同此心、心同此理，視之為天經(jīng)地義的事情。

　　培訓(xùn)果真如此責(zé)無旁貸嗎？未必。

　　一個企業(yè)成員的能力，不是某一方面或某一維度在靜態(tài)下顯示出的固定數(shù)字，而必須是伴隨企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐，在動態(tài)中多維度的綜合表現(xiàn)，而且最終必須體現(xiàn)為對企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)程度。具體來所，企業(yè)所要求的能力應(yīng)該包括：基礎(chǔ)知識或廣泛性知識，專業(yè)技能，工作態(tài)度（為什么做，為什么不做），行為表現(xiàn)（做不做，做得怎樣，能否維持高水準(zhǔn)的表現(xiàn)）這四個方面。

　　基本上，對于知識和技能，培訓(xùn)是能幫上一些忙的，但對于態(tài)度和行為，培訓(xùn)所能起到的作用就少之又少了。中國的古話說得好：“良匠能與人規(guī)矩，不能使人必巧也；明師能授人方書，不能使人必為也。”

　　這不是說企業(yè)對經(jīng)理人的態(tài)度和行為表現(xiàn)無能為力。正如上一節(jié)所述，態(tài)度問題（往往就是價值觀的問題）最需要的領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行、潛移默化；而行為表現(xiàn)，則更多需要制度性的規(guī)章條文（如薪酬制度、考核方法等）來引導(dǎo)、約束和規(guī)范。

是得到什么，不是做了什么

　　綜上，企業(yè)培訓(xùn)工作應(yīng)該做和能夠做的，首先是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，找出和確認(rèn)要達(dá)到這些目標(biāo)必須具備的能力；然后，在具體操作過程中，把工作重點(diǎn)放在那些可衡量、可復(fù)制、可提高的地方，比如員工的行為規(guī)范和經(jīng)理人的管理方法方面；要始終抱持持續(xù)改善之心，不斷積小勝為大勝，而要避免追求速勝的心態(tài)；同時還必須認(rèn)識到，企業(yè)有很多難題是培訓(xùn)所難以承擔(dān)的，比如價值觀問題，經(jīng)理人綜合能力提升問題。

　　認(rèn)識到以上培訓(xùn)的能與不能還不夠，還有最要緊的收官一手：通過種種培訓(xùn)實(shí)操，企業(yè)和員工得到了什么——而不是培訓(xùn)組織者做了什么。

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