“沒有衡量，就沒有管理”已經(jīng)成為管理的經(jīng)典名言?？冃Ч芾恚╬erformance management）成為提升企業(yè)競爭力的有效戰(zhàn)略工具，中國越來越多的企業(yè)在引進(jìn)績效管理的理論和方法，從“360度考核”、“平衡計分卡”， “關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)”，到不少企業(yè)正在實(shí)行的“末位淘汰制”。



但由于對考核目的的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意?？己送a(chǎn)生員工不滿意、部門經(jīng)理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象。考核是一個很好的管理工具，但應(yīng)用起來卻無法落實(shí)到實(shí)處，比如，考核只是直接為了發(fā)獎金，企業(yè)高層沒有參與，業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離，沒有牽引和導(dǎo)向性，年年有考核，月月有考核，但最終只留下一個考核的形式而已。

“優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模型”。有效的管理往往是簡單而實(shí)用的管理。同樣，有效的考核必須明確三個最根本性的問題：為什么要考核？考核什么？如何考核？



為什么要考核？



對于考核的不同定義，便產(chǎn)生不同的考核目的。



考核可以分為以人員晉升任命為目的的人事考核、以員工和組織業(yè)績提升為目的的績效考核



績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別：

人事考核 績效考核

事后判斷式 事先計劃式

尋找錯處為目標(biāo) 提升業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)

得-失（Win-Lose) 雙贏（Win-Win）

側(cè)重結(jié)果 側(cè)重結(jié)果與行為


責(zé)任主體是人力資源部 責(zé)任主體是各級管理者

威懾與服從性 牽引與導(dǎo)向性



績效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對員工行為的牽引，通過對績效目標(biāo)的牽引和拉動以促使員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?？冃Э己说呢?zé)任主體是部門的負(fù)責(zé)人，需要部門主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。



人事考核基于考核要素的定義與標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作行為進(jìn)行評價，更關(guān)注員工行為的細(xì)節(jié)表現(xiàn)。人事考核更強(qiáng)調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位。



而績效考核，實(shí)質(zhì)強(qiáng)調(diào)的是過程，是對于績效全過程的管理。A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.?。ㄒ粋€對設(shè)定目標(biāo)及如何去達(dá)成目標(biāo)形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。）這里的關(guān)鍵是設(shè)定目標(biāo)、達(dá)成共識、通過對人的管理來提高業(yè)績。



業(yè)績考核的真正目的，即改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的經(jīng)營目標(biāo)。



考核什么？



確定業(yè)績考核的目的以后，相應(yīng)我們也發(fā)現(xiàn)：業(yè)績考核的對象并不是“人”，而是人所產(chǎn)生的“業(yè)績”，是對于事先所設(shè)定的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度的衡量。業(yè)績考核把人與事區(qū)分，評價的對象是客觀的業(yè)績，而不是人。必須把人和業(yè)績區(qū)分。



如何考核？



績效考核必需分層分級進(jìn)行，必須從上而下進(jìn)行。績效考核的最終目的是為了保證公司目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。因此首先應(yīng)明確公司的目標(biāo)，可以用KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量。而公司最終結(jié)果的達(dá)成（目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)），是由下至上的，即員工的總體績效狀況決定了部門績效，部門績效狀況決定了公司績效狀況。



具體表述如下：



1）明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和制定關(guān)鍵績效指標(biāo)



明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

研究制定關(guān)鍵職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)

形成一套關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)



2）設(shè)定目標(biāo)值簽訂績效合同



制定目標(biāo)值，層層制定經(jīng)營績效合同

審批并簽訂關(guān)鍵職位人員的績效合同





3）進(jìn)行經(jīng)營績效審核



進(jìn)行績效審核之前的準(zhǔn)備

召開每季度的績效審核會議，對績效進(jìn)行評估



4） 產(chǎn)生行動計劃





根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整

各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃

為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備



績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)（continuous improvement），包括對于績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)。



誰去考核？



總經(jīng)理為首的各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！績效管理責(zé)任的主體是部門經(jīng)理。一個僅僅依靠人力資源部推動和擔(dān)任sponsor的績效考核體系決定了其先天的缺陷，是不可能真正成功的。



摩托羅拉認(rèn)為企業(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是是績效管理。在我們多年給企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，績效考核必須符合以下三個關(guān)鍵因素:



1）與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合：企業(yè)層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。



2）與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合：業(yè)務(wù)部門把績效考核作為工作的職責(zé)。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們參與績效指標(biāo)的提煉，與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)，高質(zhì)量地實(shí)施考核面談，與人力資源部形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責(zé)任。



3）與企業(yè)文化結(jié)合：業(yè)績考核所體現(xiàn)的深層意義需與企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀相吻合。企業(yè)高層參與績效管理，高度重視和推動績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種先進(jìn)的績效理念文化，最終提升組織的績效。



真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合并建立高績效的文化理念。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。


一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)，我們的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

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