案例：

　　JJ公司作為A集團某省分公司，一直高度重視onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效管理工作，建立了較為完善的基于部門職能的績效管理體系，為其在區(qū)域競爭一直處于主導(dǎo)地位提供了有力保障。近年來，隨著市場競爭加劇，對管理的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精細(xì)化要求越來越高，特別是公司戰(zhàn)略如何真正落地日漸重要。因而，JJ公司通過努力，建立了戰(zhàn)略與績效管理銜接體系（Strategy—Performance）。該體系主要包括三個方面的內(nèi)容，一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)，制定保證目標(biāo)達(dá)成的戰(zhàn)略工作計劃（Strategy—Work plan）；二是提取衡量戰(zhàn)略工作計劃達(dá)成效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）與工作目標(biāo)（GS—Goal System）；三是將提取的KPI與GS提交onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部作為各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系并納入現(xiàn)行的基于職能績效管理體系一體化管理。

　　通過該體系近兩年來的運行，基本上達(dá)到了傳遞戰(zhàn)略思路，驅(qū)動戰(zhàn)略達(dá)成的目標(biāo)。然而，戰(zhàn)略工作計劃在落地過程中也出現(xiàn)了諸多不適應(yīng)，首先，表現(xiàn)為“部門導(dǎo)向”，即部門更多對自己主導(dǎo)的戰(zhàn)略工作負(fù)責(zé)，對配合完成的戰(zhàn)略工作不作為或消極應(yīng)付，形成“部門孤島”，為戰(zhàn)略工作完成的效果埋下隱患。其次，每年戰(zhàn)略績效指標(biāo)基本上90%以上完成，然而總體戰(zhàn)略目標(biāo)落地效果并不好，導(dǎo)致某些戰(zhàn)略意圖年年提、年年做、年年原地踏步。再次，適逢08年A集團所在行業(yè)大重組，致使JJ公司的戰(zhàn)略環(huán)境更加復(fù)雜，也對戰(zhàn)略績效管理工作提出了更高要求。

　　鑒于以上原因，JJ公司希望通過提升戰(zhàn)略性的績效管理方法，有效傳遞公司戰(zhàn)略意圖，提高戰(zhàn)略對組織的驅(qū)動能力，進一步提升企業(yè)績效，穩(wěn)定其區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。

案例探析：

戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系失衡，對組織驅(qū)動力弱

　　為保證戰(zhàn)略績效管理體系升級的有效開展，即既符合戰(zhàn)略績效管理規(guī)律，又符合JJ公司自身特色，JJ公司建立了由戰(zhàn)略部與人力資源部聯(lián)合主導(dǎo)，各部門高度參與的聯(lián)合項目組。聯(lián)合項目組歷時一個余月，訪談高層與中層管理者，并結(jié)合戰(zhàn)略績效管理理論研究，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略績效管理體系的突出問題為戰(zhàn)略績效指標(biāo)提取與分解過程科學(xué)性與指標(biāo)合理性亟待提升。一方面提取的指標(biāo)缺乏體系化，不能真正衡量或有效傳達(dá)公司戰(zhàn)略意圖，同時指標(biāo)在分解過程中“抓大放小不夠”且部門區(qū)隔過大，造成部門孤島現(xiàn)象形成。

　　具體來說，JJ公司將其省公司15個職能部門分為業(yè)務(wù)部門與綜合部門兩大類。業(yè)務(wù)部門主要指直接面向客戶管理的一線部門，如市場部、集團客戶部等；綜合部門指進行企業(yè)綜合管理的部門，如綜合辦公室、人力資源部等。各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系主要來源于三個方面。一是來源于集團公司為體現(xiàn)其總體戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核省公司的KPI（下稱集團KPI）。公司將集團KPI按照各部門職責(zé)嚴(yán)格分解至各業(yè)務(wù)部門，年度公司整體KPI得分則與綜合部門掛鉤。正因為如此，指標(biāo)分解的部門界限過于清晰，將集團KPI完成壓力完全歸于各業(yè)務(wù)部門，不利于公司各部門作為一個整體團隊的培養(yǎng)，從而為部門孤島的產(chǎn)生埋下隱患，如：因凈利潤指標(biāo)只分解至財務(wù)部門，財務(wù)部門嚴(yán)格控制成本支出；而市場部門為完成收入指標(biāo)，抱怨成本投入不足或?qū)ν度氤杀镜墨@利能力不關(guān)注；同時人力資源部門作為三線部門因只與公司整體KPI年度得分掛鉤，對于市場一線人員能力提升關(guān)注度不夠。二是來源于衡量戰(zhàn)略工作計劃達(dá)成的KPI（下稱公司KPI），此部分指標(biāo)在提取過程中的核心問題是一方面“根基錯位”,即形成的戰(zhàn)略工作計劃并不能真正體現(xiàn)其對戰(zhàn)略目標(biāo)的承接，從而導(dǎo)致提取的指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向差；另一方面，因最終制定的衡量戰(zhàn)略工作達(dá)成的指標(biāo)數(shù)量龐大，具體將哪些指標(biāo)分解至部門作為當(dāng)期戰(zhàn)略績效指標(biāo)缺少相應(yīng)的手段。三是來源于不易量化的具體戰(zhàn)略工作，形成戰(zhàn)略工作目標(biāo)考核指標(biāo)（下稱公司GS）?，F(xiàn)狀是，各部門制定的戰(zhàn)略工作計劃的95%工作納入戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)，且相應(yīng)主要工作的所有工作細(xì)項均納入考核，究其原因主要是缺少提取KPI的科學(xué)方法，導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向重點不足，且公司GS與公司KPI存在重復(fù)考核現(xiàn)象。


方案：

以戰(zhàn)略地圖為主線，升級戰(zhàn)略績效管理體系

　　為系統(tǒng)解決JJ公司戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系存在的問題，聯(lián)合項目組從戰(zhàn)略分解、指標(biāo)提取、壓力傳遞三方面制定了一體化的解決方案。

　　首先，引入戰(zhàn)略地圖（Strategy Map），清晰描述公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面戰(zhàn)略目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

　　在聯(lián)合項目組的努力下，JJ公司一貫采用的高度凝練的“口號式”公司戰(zhàn)略目標(biāo)被進一步細(xì)分，形成財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與成長層面相應(yīng)的二級戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并明確對應(yīng)的責(zé)任部門。通過此步驟，明確了公司戰(zhàn)略對各部門的具體要求。進一步，各部門根據(jù)承擔(dān)的二級戰(zhàn)略目標(biāo)，制定達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略工作計劃。從而，保證公司戰(zhàn)略意圖從戰(zhàn)略目標(biāo)向戰(zhàn)略方案的真實、有效傳遞。

　　其次，明確公司KPI與公司GS提取標(biāo)準(zhǔn)，建立戰(zhàn)略績效指標(biāo)庫。聯(lián)合項目組分析戰(zhàn)略工作計劃與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性，將戰(zhàn)略工作進行重要度分級，其中最相關(guān)的為3級-非常重要；次之為2級-重要；再次之為1級-一般。進一步，重點提取可衡量的2、3級戰(zhàn)略工作績效指標(biāo)中最能體現(xiàn)目標(biāo)方向的、有明顯完成抓手的指標(biāo)作為公司KPI或公司GS指標(biāo)。同時，因戰(zhàn)略績效指標(biāo)重要來源之一的集團KPI主要涵蓋財務(wù)層面與客戶層面指標(biāo)，聯(lián)合項目組通過戰(zhàn)略工作計劃提取的戰(zhàn)略績效指標(biāo)（公司KPI與公司GS）重點覆蓋內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)。另外，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可量化衡量與過程監(jiān)控，規(guī)定各部門戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系中KPI占比不得低于70%。從而，建立JJ公司戰(zhàn)略績效指標(biāo)庫，作為進一步將指標(biāo)分解至各部門，建立各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。

　　再次，通過壓力傳遞，層層分解戰(zhàn)略績效指標(biāo)，打破部門孤島。戰(zhàn)略績效指標(biāo)分解主要分為兩步。首先，根據(jù)各部門與戰(zhàn)略地圖各層面戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任關(guān)系，從戰(zhàn)略績效指標(biāo)庫中提取最可控、最相關(guān)的指標(biāo)，建立各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系初稿；其次，聯(lián)合項目組在現(xiàn)行15個職能部門分為業(yè)務(wù)部門與綜合部門的基礎(chǔ)上，按照各部門與客戶端的遠(yuǎn)近，將各部門分為一線部門、二線部門與三線部門。其中，一線部門為距離客戶最近的部門，如市場部、集團客戶部；二線部門為支撐、驅(qū)動一線部門更好服務(wù)客戶的部門，如人力資源部、發(fā)展戰(zhàn)略部；三線部門為進行公司綜合類事務(wù)管理的部門，如綜合辦公室、黨務(wù)工作部?？紤]到一線部門作為面向客戶的部門，客戶需求滿足、經(jīng)營指標(biāo)的完成，一定程度上依賴于后端部門提供及時、優(yōu)質(zhì)支撐，因此根據(jù)二線部門支撐重點，按壓力傳遞原則將一線部門核心KPI向支撐關(guān)系最為緊密的二線部門分解，牽引二線部門主動為一線部門提供服務(wù)，共同推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成。三線部門不參與壓力傳遞，直接和省公司年度KPI整體得分掛鉤。從而，通過壓力的層層傳遞，構(gòu)建各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系。一方面牽引公司形成“前端圍繞客戶轉(zhuǎn)”、“后端圍繞前端轉(zhuǎn)”、“機關(guān)圍繞基層轉(zhuǎn)”、“大家圍繞責(zé)任轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略績效管理文化，另一方面促進公司戰(zhàn)略執(zhí)行合力形成。

綜上，通過引入戰(zhàn)略地圖，更加清晰、準(zhǔn)確地描述公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并指導(dǎo)各主要責(zé)任部門制定關(guān)系緊密的戰(zhàn)略工作計劃；進一步，利用平衡計分卡結(jié)合戰(zhàn)略工作計劃重要度分解，更加精準(zhǔn)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況，并重點提取符合當(dāng)期戰(zhàn)略方向的指標(biāo)作為戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系；最后，建立戰(zhàn)略績效指標(biāo)分解壓力傳遞機制，重點打破部門孤島現(xiàn)象。環(huán)環(huán)相扣，一體化戰(zhàn)略目標(biāo)制定、分解與衡量，全面升級JJ公司戰(zhàn)略績效管理體系，既符合戰(zhàn)略績效管理規(guī)律，又具有JJ公司特色。從而，通過升級后戰(zhàn)略績效管理體系的實踐，提升戰(zhàn)略對組織的驅(qū)動能力，為JJ公司在行業(yè)重組環(huán)境下更加高效執(zhí)行戰(zhàn)略、保持其區(qū)域領(lǐng)先地位，保駕護航。

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