在品牌-全球品牌網(wǎng)-林立的歐萊雅帝國中，薇姿的崛起只用了兩年的時間，營業(yè)額翻了5倍，終端也從20個城市擴張到50多個城市，僅在藥店銷售的薇姿打破了固有的經(jīng)驗和模式，因為蔣孝惠相信做才有學(xué)習(xí)的機會。

　　看點 不具備某些行業(yè)的特定專長雖會對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能產(chǎn)生影響，但領(lǐng)導(dǎo)者若能利用已取得的法定權(quán)來不斷學(xué)習(xí)，便會飽滿起來。

　　“Do Before You Think”

　　法國人在管理擁有眾多品牌的歐萊雅時，采取的是用渠道來將之分類，并成立獨立的部門。像高檔的化妝品如蘭蔻、碧歐泉，銷售渠道主要是高檔的百貨公司或者大商場，大眾化妝品部的產(chǎn)品如美寶蓮，一般在大的賣場銷售。

　　而像活性化妝品部門，是歐萊雅公司在10年前剛剛成立的一個部門，主要通過藥房渠道來推廣。比如對產(chǎn)品的安全感要求相當(dāng)高的人，或者是對產(chǎn)品的質(zhì)量要求比較高的人，希望有皮膚科醫(yī)生推薦使用的人，都是它的用戶。因此，這個部門也許不是營業(yè)額最大的部門，但是從專業(yè)的領(lǐng)域來看，這是最易引進創(chuàng)新技術(shù)的部門。而且這種創(chuàng)新可能是產(chǎn)品的，也可能是銷售概念上的創(chuàng)新。

　　1998年，蔣孝惠離開原來的聯(lián)合利華市場企劃部，擔(dān)任起臺灣歐萊雅活性化妝品部門總經(jīng)理的職位。“這個職務(wù)有著很大的挑戰(zhàn)，我個人雖然沒有相關(guān)的經(jīng)驗，但是我還是愿意給自己一個機會。”

　　蔣孝惠開始面對一個獨特的產(chǎn)品——僅在藥房銷售的活性護膚產(chǎn)品：薇姿和理膚泉。蔣孝惠原來在聯(lián)合利華負(fù)責(zé)過化妝品品牌，也做過一些洗滌產(chǎn)品。在原來的公司，蔣孝惠是市場策劃案的提供者。提供市場方案是她的主要工作，而實際的運營操作主要由其他的同事去完成。而到了歐萊雅，蔣孝惠接下了一個她從未擔(dān)任過的職務(wù)——產(chǎn)品部門經(jīng)理。

　　銷售壓力并不輕松，但是這位女士在兩年內(nèi)讓市場銷售額翻了5倍。

　　在當(dāng)時歐萊雅購買的市場報告中顯示，歐萊雅的化妝品，如果放在藥房賣，消費者很難接受。然而，當(dāng)時歐萊雅沒有聽從這個報告的勸說。蔣孝惠稱，這與法國人的做事風(fēng)格有關(guān)，法國人是先做了再說—Do Before You Think，而且認(rèn)為在做的時候，你才會有機會學(xué)習(xí)到東西。這就是典型的歐萊雅的邏輯和風(fēng)格。

　　當(dāng)時的工作非常艱難，第一任的部門總經(jīng)理是一個非常關(guān)注家庭的猶太人，這位總經(jīng)理一般是工作到8點鐘，然后回去陪小孩睡覺，然后再回來工作到兩點,每天如此。

　　幸運的是，1998年薇姿在上海市場一上市，就賣得很好。事后，甚至一些藥房對他們可以賣化妝品的銷售潛力感到吃驚?！?

　　“對細(xì)節(jié)的關(guān)注，是一種敏感度”

　　2002年蔣孝惠因為丈夫工作的調(diào)動，來到了上海。同時她向公司申請，擔(dān)任了歐萊雅中國活性化妝品部第三任總經(jīng)理。

　　此時，薇姿已經(jīng)在中國市場打開了局面。如何拓展薇姿的銷售范圍？如何同步發(fā)展部門旗下的另一個品牌——理膚泉？如何在原有的成績上，維持迅速進展的勢頭？這些都成了這位剛剛走馬上任的總經(jīng)理首要考慮的問題。

　　在蔣孝惠的團隊中，流傳著這樣一個故事：蔣孝惠去看市場的時候，對產(chǎn)品陳列要求比較高，如果她看到陳列的柜臺上有泥點，比較臟，蔣孝惠會馬上找來抹布，蹲在地上擦。蔣孝惠后來解釋：“這可能是我做事的方式，我的團隊中的銷售經(jīng)理，告訴銷售代表這些事情，他們的用意在于告訴手下，這時候與其到處去找柜臺銷售人員來擦，或者罵代理商，還不如自己動手。我對這些方面很重視，我希望能夠自己做到這些，然后讓我的團隊感受到這一點。”

　　而對細(xì)節(jié)的追求，蔣孝惠將之形容為——敏感。“在歐萊雅，對于美和質(zhì)量，會有很高的要求。這對新進的員工是很大的挑戰(zhàn)。用歐萊雅的話來說，就是要張開你的觸角，比較纖細(xì)、敏銳地去領(lǐng)會一些事情，然后帶著比較感性的想法去認(rèn)知事物。”歐萊雅亞洲區(qū)總裁曾經(jīng)將公司的企業(yè)文化特性歸結(jié)為農(nóng)夫與詩人的完美結(jié)合。詩人，就是用特殊的感觸力去感受事情；而農(nóng)夫，則強調(diào)策略的執(zhí)行力。

　　“我是個要求比較高的人，因為如果你做得不夠好的話，就沒有辦法超過你的競爭對手。”　

　　“我現(xiàn)在部門的最大挑戰(zhàn)來源于到底是什么在限制薇姿的發(fā)展？中國的商機到底有多大？”

　　“而個人的挑戰(zhàn)則是，你是不是能夠跟著你的生意前進？因為你不能落在你生意的后面。比如說，今年我的任務(wù)是銷售額翻5倍，但是有沒有可能帶著你的團隊去完成一個成長10倍的想法和做法？這包括你是否知道怎么把這個生意帶到什么方向？如果我沒有一直把生意往前趕的話，現(xiàn)在奠定下來的基礎(chǔ)還是會消失。”

　　2004年，蔣孝惠將活性護膚品牌的推廣范圍，從20個城市發(fā)展到60個城市，銷售量翻了5倍。“我現(xiàn)在主要做的事情就是考慮是否能夠擴展到更加多的城市。我們要趁熱打鐵，試著看是否能夠有100個城市的發(fā)展空間。”

　　“目前我正在拓展三級城市，不過對于薇姿和理膚泉這兩個品牌來說，一二級城市是最好的目標(biāo)市場。但是我們還是要去發(fā)展三級城市。一方面是因為收入的問題，小城市市民的收入也在提高；另一方面，對這些城市的人來說，到藥房買化妝品，還是一件新鮮的事情。今年主要的拓展目標(biāo)是這批城市。”　

　　“多了一個平衡之心”

　　“很多女性的管理者都是擅長于專業(yè)的經(jīng)理人(經(jīng)理人專題：因為女性管理的方式是比較細(xì)節(jié)化的，她的溝通通常是向下的。她對待她的下屬就像對待孩子一樣，但是她往往很少在公司中建立橫向聯(lián)系，甚至是和她老板的關(guān)系。這就是為什么很多女性經(jīng)理人最終會成為一個專業(yè)的主管。”

　　蔣孝惠說，她對惠普CEO的一段話很有感觸。她是這樣說的，女性可以是很好的專業(yè)經(jīng)理，因為同時她們還比男性的管理者多了一個心，這個心可以使得她在感性和理性之間取得平衡，然后形成更加強有力的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　“其實，這就像既要求一個女性工作出色，又要她照顧孩子和家庭一樣。社會角色對女性管理者的要求更高。在專業(yè)上、理性上不能輸給男性，在感性上還要求在對人和對事上有敏感性。這兩者的結(jié)合的確很難做到。但實際上女性在這方面是有優(yōu)勢的。”

　　記者一再追問手下出錯了怎么辦時，她說，歐萊雅允許錯誤，但不允許發(fā)生同樣的錯誤。“我曾經(jīng)最反感我的老板說，‘根據(jù)我的經(jīng)驗，這件事情應(yīng)該這樣做’。誰能知道以前的經(jīng)驗是否一定有效呢？我希望自己不要再對下屬說這樣的話。管理者的心態(tài)應(yīng)該是開放的，能夠接受新挑戰(zhàn)。”

　　呂峰點評：

　　不具備某些行業(yè)的特定專長雖然會對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能產(chǎn)生影響，但領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠利用已經(jīng)取得的法定權(quán)來不斷學(xué)習(xí)和體會，專長權(quán)就能夠迅速飽滿起來。本案例所描述的蔣孝惠女士進入到一個新的領(lǐng)域，雖然她不具備必要的專長，但對挑戰(zhàn)的興趣和對目標(biāo)的堅定使她迅速成長起來。另外，本案例所強調(diào)的對細(xì)節(jié)的關(guān)注，是許多女性領(lǐng)導(dǎo)者的重要特點，這一點在蔣女士身上表現(xiàn)得非常突出。如果對細(xì)節(jié)的關(guān)注與理性的制度建設(shè)相聯(lián)系，就更能夠增加女性領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。

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