把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)培訓(xùn)的首要任務(wù)，實際上是企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織到教導(dǎo)型組織轉(zhuǎn)化的一個重要標志。許多成功的企業(yè)都把培養(yǎng)中層以上管理團隊作為企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)，因為中層以上管理團隊是企業(yè)穩(wěn)定向前發(fā)展的基石。
百事可樂把這種培訓(xùn)的理念應(yīng)用到企業(yè)中。在安利可接任百事可樂總裁的前18個月內(nèi)，他有1/3的時間，用在培訓(xùn)企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者上面。這位看似不務(wù)正業(yè)的老總，坐在他自己的“戰(zhàn)爭學(xué)院”里，培訓(xùn)百事可樂新一代的領(lǐng)導(dǎo)人，為百事可樂的未來做準備。一次招收九個主管、每期五天密集課程，從清晨持續(xù)到深夜，安利可從說故事到分享自己的事業(yè)歷程，還有自己對企業(yè)建立、成長與轉(zhuǎn)變的看法。他還親自輔導(dǎo)并且要求每位學(xué)員，根據(jù)自己的情況，發(fā)展出個人的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格與觀點，讓他們成為領(lǐng)導(dǎo)人。同時，每個學(xué)員要負責(zé)一個讓百事可樂成長的重要計劃。每個學(xué)員在安利可逐一輔導(dǎo)下，會分別列出理想目標與執(zhí)行計劃。學(xué)員在課程結(jié)束后，會回到崗位上，開始進行各人的計劃。數(shù)月后，這些學(xué)員會再回來接受幾天的進度檢驗。與此同時，新的梯次開始。

結(jié)果是，通過幾個梯次的培訓(xùn)，安利可為百事可樂培訓(xùn)出近百個更上一層樓的優(yōu)秀中堅領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者不但以優(yōu)異的能力和專門計劃，讓百事可樂有一個飛躍發(fā)展和強大的獲利能力，更為重要的是，當(dāng)安利可接任總裁以后，這批領(lǐng)導(dǎo)者熟悉安利可的經(jīng)營思路和理念，配合緊密，同時，他們按照安利可的思路，開始培訓(xùn)起其他的領(lǐng)導(dǎo)者。

通用總裁韋爾奇15年來，風(fēng)雨無阻，平均每半個月就抽出一天時間，到通用的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展學(xué)院，與新進員工、中層主管和高層管理者進行互動，而且通常會以半天的時間，傳授領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗。

英特爾CEO葛洛夫每年也開課多堂，親自教授公司各階層的管理者，如何在產(chǎn)品周期愈來愈短的產(chǎn)業(yè)中，保持領(lǐng)先地位，以及作為領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該如何帶領(lǐng)企業(yè)成功地航行于變動的洪流中。

而10多年前，從電信巨人AT&T分家中獨立出來的地方電話公司Ameritech,過去壟斷市場，企業(yè)文化充滿緩慢而老大的官僚習(xí)性，員工的價值觀，不外相信終身雇用、共識與穩(wěn)定。眼看就要慘遭滅頂，就要退休的總裁weiss，通過培訓(xùn)不一樣的新領(lǐng)導(dǎo)者，推動空前大改革。他與前后兩任總裁排除萬難，通過培訓(xùn)公司100多位主管，并且與他們共同討論出來新的核心價值觀，來改變企業(yè)舊有的價值觀。同時，公司又推出長達兩年的“突破計劃”，通過培訓(xùn)出來的100多位主管，向6萬多名員工灌輸新價值，改變了公司原有的生活方式。

是的，看出什么變化來了嗎？

這一變化已經(jīng)由美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授提許通過25年的研究，發(fā)現(xiàn)出來。提許歸納出一個簡單卻有深意的結(jié)論：成功企業(yè)贏在它的領(lǐng)導(dǎo)人不斷栽培組織上下每個層級的其他領(lǐng)導(dǎo)人。雖然組織領(lǐng)導(dǎo)是一個老生常談的話題，但是提許卻指出了領(lǐng)導(dǎo)其實并不是組織金字塔頂端一小撮高層主管的專利，大海的航行要靠舵手，成功的組織，舵手來自上下每一個角落。因此，提許指出，建立“教導(dǎo)型組織”是未來企業(yè)的發(fā)展之道。

成功的企業(yè)與成功的領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵能力，就在于創(chuàng)造更多的領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)劣，是企業(yè)能否成功的真正關(guān)鍵。成功企業(yè)的核心能力，在于教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，因此21世紀的企業(yè)，不僅必須成為“學(xué)習(xí)型組織”，更要進一步成為“教導(dǎo)型組織”。教導(dǎo)型組織的核心，就是組織重視培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，通過領(lǐng)導(dǎo)者再去培訓(xùn)更多的員工成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

在這一點上，西方的管理科學(xué)恰好與中國文化中以重視人的核心哲學(xué)思想不謀而合。相信，隨著把這一思想的逐漸系統(tǒng)地通過分解為一項項可執(zhí)行的動作，以人為核心的儒家哲學(xué)思想將在未來占據(jù)中國企業(yè)總體經(jīng)營方向。

實際上，市場、產(chǎn)品與技術(shù)恒常在變，企業(yè)要掌握變化的方向，應(yīng)付多變不確定的未來，需要優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在對于組織判斷的價值，已經(jīng)變化為不能只著眼于眼前一時的勝利，更要看勝利能否持續(xù)到未來。而這些，需要企業(yè)要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，對于領(lǐng)導(dǎo)人好壞標準的判斷，不能只視經(jīng)營決策與行動的好壞，而要看這個領(lǐng)導(dǎo)人能不能教導(dǎo)他人也成為領(lǐng)導(dǎo)者，以建立永續(xù)成功的組織。

這是企業(yè)培訓(xùn)的最高境界，只有先不斷培訓(xùn)出企業(yè)各個層級的領(lǐng)導(dǎo)人，才可以讓這些領(lǐng)導(dǎo)人帶動組織的每一個部位向前行，一致的行動。

李寧人才培養(yǎng)的火線行動方案

2002年年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。實現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首要需要的營銷資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個快速發(fā)展的新興的行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才的大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。李寧公司從長遠出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實現(xiàn)。

2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)做后勤保障。

在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團隊，它把公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一 。LDC通過五個方面，幫助員工學(xué)習(xí)。從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；從團隊的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營管理團隊；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標桿，促進行業(yè)發(fā)展。而李寧公司所說的國際化，是指視野、觀念、資源、工具、方法、標桿的國際化，而不是片面強調(diào)國際面孔和經(jīng)驗。

在企業(yè)文化的學(xué)習(xí)發(fā)展方面，李寧公司推出了“李寧文化大使”，這是李寧公司的一個專有名詞，由一群深刻理解和熱愛李寧文化的自愿者構(gòu)成，其數(shù)量逐年遞增。文化大使的職責(zé)是參與文化的分享與交流，無論對內(nèi)對外，發(fā)揮行為標桿，榜樣的力量，帶動其他同事參與文化建設(shè)，自發(fā)用文化理念影響公司外部的利益相關(guān)者。

針對李寧公司發(fā)展所需要的最為急迫的人才，李寧公司LCD推出了“火線培養(yǎng)人才計劃”，這個計劃引入三種最新的人才培養(yǎng)方式。1.行動學(xué)習(xí)；選拔具有管理潛質(zhì)的人才，通過行動學(xué)習(xí)項目的促進，融入組織文化氛圍、解決自行選取或指定的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)（流程、產(chǎn)品、技術(shù)和業(yè)務(wù)等），盡快順利完成所選任務(wù)工作、進入領(lǐng)導(dǎo)角色。2.自我管理和領(lǐng)導(dǎo)力的教練輔導(dǎo)；采用小班（10人以內(nèi)）、分階段的教練輔導(dǎo)計劃，以及上級參與的三角輔導(dǎo)模型，幫助關(guān)鍵的管理團隊成員掌握自我管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。3.導(dǎo)師計劃；從上至下，逐步建立起導(dǎo)師制度，每名管理者將對2～3人進行階段輔導(dǎo)，2005年先從總監(jiān)做起。

“火線行動”學(xué)習(xí)項目是李寧公司培育后備人才的專項學(xué)習(xí)項目,更確切地講“火線行動”學(xué)習(xí)項目開辟了公司后備人才培育的高速通道。“火線行動”項目是圍繞公司實際問題，挑戰(zhàn)，事件或任務(wù)進行的。同時通過外部專家方法和工具的傳授,內(nèi)部高層的支持,項目成員間的配合并調(diào)用適當(dāng)?shù)馁Y源,最終達到個人學(xué)習(xí)成長和項目完成的雙重收益。

“火線行動”項目的目標群體是必須面對企業(yè)環(huán)境變化,管理項目,或需要提高管理技巧和社會活動能力的管理者或潛在管理者，這些人員樂于接受從實踐探索中學(xué)習(xí)新知識的挑戰(zhàn),并愿意從不斷學(xué)習(xí)、反思、再學(xué)習(xí)過程中更新自己的知識,并行之有效地運用到實際工作中。

“火線行動”項目的產(chǎn)出結(jié)果是建立跨組織及跨功能的合作；嘗試用不同樣的方式去解決一些慢性/重復(fù)性問題；知道如何領(lǐng)導(dǎo)和參與團隊分享；發(fā)展高潛能員工；人才保育/維系。

“火線行動”項目一般來說持續(xù)2～4個月的時間，要經(jīng)歷學(xué)習(xí)-行動、行動-學(xué)習(xí)這樣一個反復(fù)的數(shù)個周期，才得以結(jié)束。

三星如何向世界標桿企業(yè)學(xué)習(xí)

三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

李健熙在1987年就任三星董事長之后 ，就診斷出三星的病癥。三星的病癥就是“韓國國內(nèi)第一”的自滿心態(tài)，三星的人員如同井底之蛙一般，對于世界市場到底有多廣、多高，一點認知也沒有。李健熙說：“別以為自己是韓國第一而感到自滿。勝過國內(nèi)的公司并不是真正-全球品牌網(wǎng)-的勝利。我最痛恨這種自傲、自滿的心態(tài)。我們今天與世界一流水準之間的落差，就是過去10年來不求上進的證據(jù)。”于是三星的首腦部門提出了透過標桿學(xué)習(xí)來補強三星的弱點的方向，也因此標桿學(xué)習(xí)成了三星的優(yōu)點。

三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。要成為世界最好的企業(yè)，就得先成為世界的先驅(qū)，SONY以其最新的技術(shù)創(chuàng)造力稱霸國際市場。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進軍百貨業(yè)，現(xiàn)今在美國國內(nèi)擁有77家百貨公司、122個賣場。2000年的銷售額達59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。某一天，一位中年婦女在Nordstrom買了一件衣服，隨即趕往機場。到了機場之后才發(fā)現(xiàn)機票不翼而飛。原來這位婦女因為趕時間，不小心將機票遺留在百貨公司。就在她不知如何是好的時候，她看見了Nordstrom服飾部的女職員拿著機票趕到機場，及時地將機票交給了她。銷售員怎么可以將賣場空著，而自己跑去機場呢？

實際的情形是這樣的：Nordstrom的干部每天都會在賣場進行巡視，隨時詢問銷售員有無需要協(xié)助的事項。當(dāng)時這位送機票到機場的銷售員立即與干部聯(lián)絡(luò)，并請干部暫代自己的工作崗位。“在任何情況下都由自己下最為有利的判斷，此外別無其他規(guī)定。”負責(zé)賣場的每一位職員都被賦予最大的權(quán)限去處理突發(fā)狀況，因此職員只需憑著信念努力工作即可。李健熙董事長授權(quán)給新羅飯店的服務(wù)人員，可視情況決定提供給老顧客一杯免費的咖啡，還是招待免費的餐點。這就是學(xué)習(xí)自Nordstrom的服務(wù)理念。
3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。美國惠普是三星學(xué)習(xí)生產(chǎn)作業(yè)管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業(yè)的原因之一，就是憑借著其優(yōu)異的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)?；萜盏纳a(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)又被稱為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理”(PDM:product data management)。PDM系統(tǒng)指的是開發(fā)新產(chǎn)品或修正現(xiàn)有產(chǎn)品時，一套專責(zé)管理組織內(nèi)所有相關(guān)情報信息的系統(tǒng)。換句話說，從產(chǎn)品零件的所有信息，到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、文件、CAD檔案、許可文件等，與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)工程的所有信息，以及管理這些信息的情報信息等，都包括在PDM的系統(tǒng)當(dāng)中。PDM是保存產(chǎn)品信息情報的安全儲存所。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，紀錄并追蹤產(chǎn)品相關(guān)信息的搜尋過程。在處理過程中，負責(zé)控制、傳遞與監(jiān)控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報進行管理。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動標準手冊。最先創(chuàng)造這種行動標準手冊的是麥當(dāng)勞(McDonald’s)，麥當(dāng)勞雖然在全世界120個國家，擁有多達29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因為麥當(dāng)勞已經(jīng)針對這多達29000家連鎖店的口味、經(jīng)營方式、服務(wù)內(nèi)容等建立了一套標準的作業(yè)流程。為此，麥當(dāng)勞制作了600多頁的作業(yè)指導(dǎo)手冊，從設(shè)備、制造、衛(wèi)生、經(jīng)營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細地加以規(guī)定。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。營銷方面的標桿學(xué)習(xí)對象是微軟以及美國的服飾店——The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業(yè)，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計算機系統(tǒng)就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當(dāng)顧客下次再來時，就能直接提供最符合需求的商品服務(wù)。The Limited更進一步的擴充作業(yè)手冊的服務(wù)階段：在產(chǎn)品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節(jié)約產(chǎn)品的運送時間、更有效率的物流體系等系統(tǒng)建立之后，開發(fā)出銷售與訂單幾乎可以同時完成的體系。之所以會有這套系統(tǒng)的出現(xiàn)，主要是著眼于如何提供顧客更好的服務(wù)。這套完善服務(wù)系統(tǒng)的建置，為的就是讓顧客看了宣傳廣告，來到賣場之后，每次都能很輕易地購買到所需要的任何產(chǎn)品。

6．向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。“3M的商業(yè)哲學(xué)”成為后來3M新技術(shù)保持領(lǐng)先的動力來源。3M在1949年的最高領(lǐng)導(dǎo)者麥奈(Willian Mcnight)說：“不要苛責(zé)與批判從業(yè)人員的失誤。嚴厲苛責(zé)從業(yè)人員的失誤將會扼殺同仁的自發(fā)性。為了企業(yè)持續(xù)性的創(chuàng)新與發(fā)展，我們需要自動自發(fā)的人員。”結(jié)果，直到今日，3M對于員工的失誤均能給予寬待，并且成為強調(diào)自發(fā)性的企業(yè)。對于努力想做得更好的員工，即便稍有疏失，公司也從不嚴苛地追究其責(zé)任。今天，李健熙董事長同樣也強調(diào)這一點，只要員工試著做到更好、努力追求進步，對于失誤方面的責(zé)任盡量不予追究。然而3M早在50年前就已經(jīng)訂下這個原則了。

山東九陽是如何培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)者的

山東九陽小家電公司通過10余年發(fā)展，已經(jīng)成為小家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在九陽穩(wěn)健的發(fā)展道路上，非常重視中層管理團隊的培養(yǎng)。

除了結(jié)合公司不同階段的發(fā)展需要進行員工培訓(xùn)，從2002年起，公司每年都撥出100萬元的資金用于員工培訓(xùn)，培訓(xùn)包括內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩種方式，每年公司請許多國內(nèi)知名的營銷和管理專家到九陽來授課，九陽員工可以自由選擇參加；員工個人也有專門的經(jīng)費去參加外訓(xùn)。

同時預(yù)見到公司在未來一定會出現(xiàn)一個高速的成長期，需要一批既熟悉公司企業(yè)文化又要有豐富經(jīng)驗的中層管理團隊，于是公司內(nèi)部形成了一個機制，拿出資金與中國人民大學(xué)和山東大學(xué)合作，送公司中高層幾十人去上MBA，如今他們都已學(xué)成畢業(yè)，成為了支撐公司發(fā)展的中堅力量。

隨著終端在銷售中力量的崛起，九陽辦了一所導(dǎo)購員學(xué)校。學(xué)校成立之初，九陽將全國各市場的導(dǎo)購精英分批集中到濟南，進行為期兩周的集中培訓(xùn)，內(nèi)容涉及導(dǎo)購技巧、產(chǎn)品知識、企業(yè)文化、個人素養(yǎng)等各個方面，培訓(xùn)的講師均由公司里理論和實踐經(jīng)驗都非常豐富的各領(lǐng)域的專家擔(dān)任，更是設(shè)立了全國導(dǎo)購總教練一職專門全面負責(zé)導(dǎo)購力量和團隊的建設(shè)。后期，隨著導(dǎo)購員的日益增多，九陽又將導(dǎo)購學(xué)校辦到了全國各地，每年全國各大區(qū)及區(qū)域不同層次的導(dǎo)購培訓(xùn)連續(xù)不斷，無論在北國，還是在南國海島，到處都是九陽導(dǎo)購訓(xùn)練營的身影和雄壯的口號聲。近3年的探索，如今九陽導(dǎo)購學(xué)校的學(xué)員已達到3000余人，各大區(qū)都設(shè)立了專職的導(dǎo)購教練，每個經(jīng)銷商都培養(yǎng)了自己的導(dǎo)購主管，層次分明的導(dǎo)購隊伍和培養(yǎng)體系已經(jīng)初步建成。

2004年，公司特別建立了內(nèi)部培訓(xùn)師選拔和激勵機制，聘請公司各崗位的核心骨干和專業(yè)技術(shù)人員20余名成為九陽培訓(xùn)師，范圍涉及與公司經(jīng)營有關(guān)的各個方面，這些九陽內(nèi)部的培訓(xùn)師在公司或部門范圍內(nèi)組織授課培訓(xùn)，將知識信息資源充分共享，也推動了公司內(nèi)部學(xué)習(xí)競爭的氣氛。年底公司根據(jù)培訓(xùn)師授課的效果進行評估和獎勵。

安徽衛(wèi)視：培訓(xùn)為每一次“變臉”做準備
在全國電視臺中，安徽衛(wèi)視的客戶服務(wù)優(yōu)秀已經(jīng)是出了名的，如今，優(yōu)秀的服務(wù)已經(jīng)成為他留在客戶中最為深刻的印象。而安徽衛(wèi)視優(yōu)秀的服務(wù)，源自于多年重視培訓(xùn)的積累。

安徽衛(wèi)視的培訓(xùn)思路與眾不同，除了對自身員工進行各種各樣的培訓(xùn)外，還對自己的客戶進行培訓(xùn)，他們把培訓(xùn)的對象轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)變化的相關(guān)者。為此，安徽衛(wèi)視成立了大客戶服務(wù)中心。

對員工的培訓(xùn)，主要來自于服務(wù)細節(jié)的培訓(xùn)，比如通過戶外拓展訓(xùn)練的開展使得員工的服務(wù)行動一致，通過規(guī)范的文件訓(xùn)練和流程訓(xùn)練，你可以看到與眾不同的一面：比如活動邀請信里對于提醒客戶在參加活動時必須注意的細節(jié)，他們會用特別的圖形加上一句“溫馨的提示語”，讓客戶感覺到由衷的舒服。而在每一次開展活動前，每天客戶都可以收到短信，提醒活動地的天氣以及活動路線地點，更是讓你感覺到一種受尊重的感覺。

安徽衛(wèi)視的大客戶服務(wù)部，每年會通過深入發(fā)現(xiàn)廣告主在市場發(fā)展過程中存在的一些共性問題，請專家為這些客戶做培訓(xùn)課程，使得這些客戶掃清前進中的思想認識，和安徽衛(wèi)視在市場拓展方面保持一致。

安徽衛(wèi)視還抓住每年自身變化和創(chuàng)新機會，舉辦客戶溝通培訓(xùn)會。安徽衛(wèi)視每一年的“變臉行動”（改版）都會邀請客戶參加溝通培訓(xùn)，并且請專家在會上為客戶講解為什么自己要變臉，變臉是基于廣告主所在的市場發(fā)生了什么樣的變化，使廣告主也感受到了市場在發(fā)生著什么樣的變化。如今，安徽衛(wèi)視已經(jīng)連續(xù)5年舉辦了5屆這樣的客戶溝通培訓(xùn)會。日前，第5屆變臉行動在成都伴隨著川劇變臉的展示，剛剛成功舉辦。

華旗資訊是怎樣培訓(xùn)新人的

華旗資訊通過發(fā)展愛國者系列數(shù)碼以及電腦配套產(chǎn)品，經(jīng)10余年發(fā)展，在國內(nèi)數(shù)字產(chǎn)品領(lǐng)域已占有一席之地，員工近1400人。


華旗資訊在新人培訓(xùn)方面很有一套，除了公司各種正式的定期培訓(xùn)課之外，通過制度化部門領(lǐng)導(dǎo)帶新人的培訓(xùn)制度，使得這種舊有的“師傅帶徒弟”的訓(xùn)練方式，通過制度，保障了這種傳統(tǒng)方式有發(fā)揮優(yōu)越的培訓(xùn)力量。

公司對部門主管的考核，在有新人進來時，嚴格規(guī)定了一系列主管必須做的工作，比如企劃部規(guī)定，主管該如何帶領(lǐng)員工看市場，主管應(yīng)指導(dǎo)新人閱讀相應(yīng)的營銷書籍。在看市場方面，公司通過手冊寫明新進員工必須熟悉的細節(jié)（比如站柜臺的訓(xùn)練以及要把站柜臺發(fā)現(xiàn)的問題每天通過日報的方式匯報給主管），而在圖書閱讀方面，公司已經(jīng)不僅把要看的什么書做了制度上的規(guī)定，還在制度上規(guī)定了一些相應(yīng)動作，要求主管必須對新進員工進行考核。

新進員工的進步程度，直接和主管的績效相結(jié)合，如果新進員工進步不大或者不能適應(yīng)公司的工作，則該主管就要負連帶責(zé)任，而如果新進員工進步明顯，主管就可以獲得獎勵，而且如果新進員工晉升，那么該主管就會首先獲得晉升。

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