最近，以防脫洗發(fā)水聞名于全國(guó)的霸王企業(yè)擴(kuò)張到?jīng)霾桀I(lǐng)域的消息引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注，輿論的焦點(diǎn)主要集中在企業(yè)的擴(kuò)張到底該不該跨界運(yùn)作。
　　筆者對(duì)這個(gè)問題的回答其實(shí)很簡(jiǎn)單，就兩句話：當(dāng)然可以跨界運(yùn)作，但是不能盲目運(yùn)作。因?yàn)?，我們不能?ldquo;企業(yè)”和“品牌”兩個(gè)概念混為一談。企業(yè)是什么？是在工商局注冊(cè)登記的經(jīng)營(yíng)組織，它選擇什么業(yè)務(wù)、做什么產(chǎn)品，完全可以根據(jù)自己的資源和優(yōu)勢(shì)來(lái)決定，只要是在法律所允許的范圍內(nèi)就可以自由經(jīng)營(yíng)；而品牌是在消費(fèi)者心智中“注冊(cè)登記”的一種代名詞，通常情況下它代表一個(gè)品類或價(jià)值以后，難以再代表其它東西。所以，企業(yè)的擴(kuò)張和品牌的擴(kuò)張根本不是一回事，從戰(zhàn)略的高度考慮，筆者完全可以支持或鼓勵(lì)企業(yè)的擴(kuò)張，但是要提醒的是，當(dāng)你試圖擴(kuò)張的時(shí)候一定要掌握游戲規(guī)則，慎重進(jìn)入新的行業(yè)?！　?

　　一、評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)要避免英雄本位主義　　

　　2008年底，一家市場(chǎng)研究公司對(duì)全國(guó)100多個(gè)企業(yè)家進(jìn)行了“在全球金融危機(jī)下中國(guó)企業(yè)如何過冬”的調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，幾乎所有企業(yè)家都覺得這次危機(jī)非常嚴(yán)峻，對(duì)企業(yè)的沖擊非常大，但有趣的是，也幾乎所有企業(yè)家都認(rèn)為他的企業(yè)將會(huì)平安無(wú)事，完全有能力順利度過此次危機(jī)。這就是典型的英雄本位主義，也是企業(yè)家成功之后的過度自信。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)立足于某個(gè)行業(yè)之后，我們這些“英雄”們不會(huì)甘心于現(xiàn)狀，想方設(shè)法尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，試圖把自己的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到新的領(lǐng)域，夢(mèng)想著一招吃遍天，一招統(tǒng)天下。史玉柱運(yùn)作黃金酒就是典型案例。

　　對(duì)于涼茶這個(gè)品類而言，到底有沒有機(jī)會(huì)呢？筆者的觀點(diǎn)是：有。原因是：第一、涼茶這個(gè)品類還沒有分化，而從任何品類的發(fā)展史上看，分化是必然的趨勢(shì)，而每一次分化之后的子類都是成就一個(gè)大品牌的好機(jī)會(huì)；第二、就算現(xiàn)有這個(gè)品類不分化，除了王老吉，第二的位置也沒有像樣的品牌去占領(lǐng)，從營(yíng)銷法則上看，一個(gè)品類有兩個(gè)品牌并駕齊驅(qū)是很正常的，就像可樂里的可口可樂和百事可樂、牛奶里的伊利和蒙牛。因此，涼茶這個(gè)品類應(yīng)該有機(jī)會(huì)。

　　然而，這些機(jī)會(huì)是否適合霸王去爭(zhēng)取？就會(huì)有很多懸念。原因也有二：第一、有錢不等于有機(jī)會(huì)，在洗化行業(yè)的成功不能確保在飲料行業(yè)里也能成功，這就像一個(gè)力大無(wú)比的舉重冠軍，未必適合百米賽跑；第二、當(dāng)一個(gè)企業(yè)勉強(qiáng)在一個(gè)品類中立足腳跟后，接下來(lái)要做的重點(diǎn)工作是聚焦，而不是擴(kuò)張，尤其是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，沒有太大的資金優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)化運(yùn)作必將會(huì)加大它們的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，稀釋它們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力?！　?

　　二、必須找到基于自身優(yōu)勢(shì)的有效定位　　

　　進(jìn)入一個(gè)新品類，定位可以定天下。如果你的定位不準(zhǔn)或定位無(wú)效，你所有的投資將會(huì)一片狼藉，必將以失敗告終。

　　什么樣的定位才是精準(zhǔn)而有效的定位？至少要滿足三個(gè)條件：一、有效區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二、消費(fèi)者能夠感受得到；三、基于自己最大的優(yōu)勢(shì)。這三個(gè)條件缺一不可。但其中第三個(gè)條件是重中之重，如果難以滿足這個(gè)條件，你的定位可能在執(zhí)行環(huán)節(jié)難以實(shí)現(xiàn)。

　　霸王進(jìn)入涼茶品類，它的定位是中草藥涼茶，試圖通過其“中藥世家”來(lái)實(shí)現(xiàn)它的與眾不同。這從表面上看似乎有些道理，但在實(shí)際當(dāng)中確實(shí)有些困難。

　　首先，沒有鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并與其有效區(qū)分。從定位的幾個(gè)方向看，我們沒有看到霸王涼茶與競(jìng)爭(zhēng)品牌有什么本質(zhì)的區(qū)別，既沒有開創(chuàng)一個(gè)子類，也沒有站到王老吉的對(duì)立面。無(wú)論在配方上，還是在包裝上，都沒有太大差異，給人感覺它僅僅是“又一個(gè)涼茶品牌”而已。再加上“霸王”帶給人們的“洗發(fā)水”印象可能會(huì)導(dǎo)致這個(gè)飲料“不太好喝”。

　　其次，消費(fèi)者難以感受到你的不同。“中藥世家”、“防脫”的定位在其洗發(fā)水上，消費(fèi)者確實(shí)能夠感受到，甚至他們讓成龍代言它的品牌時(shí)，成龍也談到了自己的使用體驗(yàn)。然而，飲料卻與洗發(fā)水有著本質(zhì)的不同，你的“中草藥涼茶”與王老吉、和其正等現(xiàn)有品牌到底有多大區(qū)別，消費(fèi)者可能真的難以感受到。這就是個(gè)大問題。

　　再說，霸王的“中藥世家”已經(jīng)被定位于“防脫”，消費(fèi)者覺得“霸王”就是擅長(zhǎng)在洗發(fā)水這個(gè)領(lǐng)域解決人們的頭發(fā)問題。因此，消費(fèi)者很難相信它的“中藥世家”還可以做出好喝的飲料。這就是典型的偏離自己的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致定位不可信的行為?！　?

　　三、向無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)延伸最好啟動(dòng)新品牌　　

　　筆者百思不得其解的是，霸王做“去屑”洗發(fā)水都用“追風(fēng)”這個(gè)新品牌，為什么做飲料卻用“霸王”來(lái)直接延伸呢？

　　也許中國(guó)很多企業(yè)的一種誤解同樣影響到了霸王。那就是：新品牌創(chuàng)建成本太高，老品牌延伸效果最快。

　　其實(shí)不然，事實(shí)可能恰恰相反。我舉兩個(gè)例子，大家就明白了。我想問大家：有多少人知道伊利水餃？再問大家：有多少人知道思念經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品？答案是不言而喻的。幾乎沒有人不知道思念經(jīng)營(yíng)水餃，而很多人卻不知道伊利還有水餃。

　　其實(shí)，伊利水餃和思念水餃，都是在1997年上市的，自從經(jīng)營(yíng)時(shí)間的長(zhǎng)度來(lái)講，兩個(gè)品牌是一樣的，都經(jīng)歷了十多年的滄桑。然而，今天的事實(shí)證明，作為乳品行業(yè)的老品牌，“伊利”延伸到水餃沒有太大的發(fā)展，而更加聚焦于水餃的“思念”卻做到了這個(gè)品類的第一。即便伊利早在2002年就開始啟用“領(lǐng)鮮”這個(gè)副品牌，但始終難以割舍“伊利”的影子，至今不是“思念”的對(duì)手。

　　伊利是什么？在國(guó)人眼里，伊利就是牛奶、奶粉，頂多再加個(gè)冰淇淋。人們難以接受伊利還是個(gè)水餃。我們做一個(gè)假設(shè)：假如早在1997年剛起步的時(shí)候伊利就用“領(lǐng)鮮”這個(gè)品牌，成立獨(dú)立的分公司來(lái)運(yùn)作水餃?zhǔn)袌?chǎng)，再嫁接“錫林郭勒羊肉”、“科爾沁牛肉”等內(nèi)蒙古固有的資源優(yōu)勢(shì)，會(huì)有怎樣的結(jié)果呢？而且與思念水餃形成對(duì)立，在消費(fèi)者心智中建立“思念是豬肉水餃（非清真），而領(lǐng)鮮是牛羊肉水餃（清真）”的認(rèn)知，又是怎樣的景象呢？答案也似乎不言而喻。

　　所以，做品牌不是簡(jiǎn)單的延伸名字，而是建立一種獨(dú)特的價(jià)值，在消費(fèi)者心智中代表一個(gè)品類。

　　霸王也許會(huì)提出很多大品牌延伸的案例來(lái)辯解自己是對(duì)的，但是常理和特例總是有著本質(zhì)的區(qū)別，我們不能用特例來(lái)代替常理。雀巢咖啡從粉狀咖啡向液體咖啡延伸、立頓紅茶從粉狀茶向液體茶延伸，都可以稱得上理所當(dāng)然的行為，與它的品牌定位沒有什么沖突；然而，“霸王”從洗發(fā)水向飲料品類延伸就有問題了。因?yàn)?，它有很多認(rèn)知障礙。正因?yàn)橛羞@種認(rèn)知障礙，它們的“大哥”聯(lián)合利華就用很多獨(dú)立品牌來(lái)運(yùn)作不同的品類，比如：做冰淇淋用“和路雪”、做茶飲料用“立頓”，甚至做“去屑洗發(fā)水”都用“清揚(yáng)”，而沒用“夏士蓮”。這是值得學(xué)習(xí)的。
四、低調(diào)進(jìn)入市場(chǎng)，高調(diào)宣布成果　　

　　中國(guó)多數(shù)企業(yè)的還有一個(gè)弊病就是進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)總想“一炮打響”。然而，無(wú)數(shù)個(gè)實(shí)例告訴我們，“一炮”很難真正“打響”一個(gè)品牌，多數(shù)情況下都會(huì)半路夭折或半途而廢。最典型的案例就是中旺集團(tuán)的“非油炸”風(fēng)暴。他們確實(shí)啟用了獨(dú)立品牌“五谷道場(chǎng)”進(jìn)入非油炸方便面市場(chǎng)，但手法上始終采用“一炮打響”，“高調(diào)進(jìn)軍”的方法，結(jié)果企業(yè)的資金鏈都出了問題，最后把自己逼上了關(guān)門倒閉的邊緣。

　　后來(lái)，五谷道場(chǎng)被中糧收購(gòu)后，死而復(fù)生的它卻變得很低調(diào)，把更多的功夫下在產(chǎn)品質(zhì)量和渠道精耕上，正在努力東山再起。這是筆者所提倡的，也是給我們民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)忠告：一定要低調(diào)進(jìn)入市場(chǎng)，高調(diào)宣布成果。

　　因?yàn)?，從消費(fèi)者心智上來(lái)講，作為一個(gè)新品牌，你唱的調(diào)越“高”，消費(fèi)者的心理防線就會(huì)越“厚”，如果你未能突破他們的防線，就會(huì)招致快速死亡的厄運(yùn)。這也是“清揚(yáng)”洗發(fā)水至今沒有太大突破的原因所在。

　　所以，筆者建議我們的企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，更多要用公關(guān)手段、口碑營(yíng)銷手段或事件營(yíng)銷手段，先慢慢建立一個(gè)良好的口碑和獨(dú)特的價(jià)值，然后到了一定階段，在某些方面確實(shí)取得了決定性成果之后才能高調(diào)宣布。

　　蒙牛，早在1999年就開始做乳制品。但是成立之初卻非常低調(diào)，還專門喊出“做內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的口號(hào)，把“第一”故意讓給“伊利”。然而，到了2003年，當(dāng)他們做到利樂枕牛奶的全國(guó)第一時(shí)，卻高調(diào)宣布這個(gè)結(jié)果，并利用“神五騰空”為契機(jī)，通過事件營(yíng)銷把“蒙牛”迅速推廣到全國(guó)市場(chǎng)，成為中國(guó)乳業(yè)的絕世傳奇。

　　我想，霸王應(yīng)該向蒙牛學(xué)習(xí)這種市場(chǎng)運(yùn)作技巧，把心態(tài)放得更加平和，先把“基本功”練好，然后，通過樣板市場(chǎng)的培育而逐步擴(kuò)大影響力，用一個(gè)種獨(dú)特的概念站到王老吉的對(duì)立面，等待時(shí)機(jī)成熟時(shí)才像現(xiàn)在這樣“高調(diào)” 行軍，成功的幾率可能會(huì)更大一些。　　

　　五、科學(xué)配置盈利模式，預(yù)防長(zhǎng)期虧損風(fēng)險(xiǎn)　　

　　任何一個(gè)有點(diǎn)財(cái)務(wù)知識(shí)的人都懂得“盈虧平衡點(diǎn)”這個(gè)概念，我也相信任何一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候都算過這個(gè)點(diǎn)。

　　然而，筆者在此所強(qiáng)調(diào)的是，進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，“盈利模式”的科學(xué)性比“盈虧平衡點(diǎn)”更重要。如果你沒有良好的贏利模式，那你可能永遠(yuǎn)難以超過“盈虧平衡點(diǎn)”，就算在短時(shí)間內(nèi)過了這個(gè)平衡點(diǎn)，也很快又會(huì)退回到這個(gè)點(diǎn)，甚至?xí)L(zhǎng)期虧損。所以，在自己的能力范圍之內(nèi)科學(xué)配置盈利模式是一個(gè)企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的制勝法寶。

　　據(jù)筆者了解，在企業(yè)被廣泛用到的盈利模式至少有三種：高毛利模式、利潤(rùn)轉(zhuǎn)嫁模式和橫向彌補(bǔ)模式。

　　高毛利模式，其實(shí)最簡(jiǎn)單，就是通過“定價(jià)高、扣點(diǎn)高、利潤(rùn)高”的方式不斷吸引中間商，調(diào)動(dòng)他們的積極性，疏通一個(gè)暢通的銷售渠道，以保證品牌的推廣。霸王洗發(fā)水就是這種模式的成功案例。200ML防脫洗發(fā)水零售價(jià)高達(dá)68.00元，這說明分給中間商的扣點(diǎn)和留給自己的利潤(rùn)點(diǎn)一定是個(gè)令人滿意的數(shù)字。然而，遺憾的是把這個(gè)模式復(fù)制到?jīng)霾瑁赡芪幢匦械猛?。因?yàn)樽鳛楫a(chǎn)品單價(jià)相對(duì)低的罐裝飲料，尤其在價(jià)位上瞄準(zhǔn)王老吉的茶飲料，這個(gè)模式似乎難以實(shí)現(xiàn)贏利。

　　利潤(rùn)轉(zhuǎn)嫁模式，更多適用于大型企業(yè)或特大型企業(yè)。因?yàn)?，他們的利?rùn)不是來(lái)自于消費(fèi)者，而是來(lái)自于供應(yīng)商。比如：家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)就是這種模式的典型代表。他們以自己強(qiáng)大的終端控制力來(lái)打壓供應(yīng)商，以更低的價(jià)格獲取產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)他們的盈利。對(duì)霸王涼茶而言，這種贏利模式也顯然不適合，他們根本沒有那么大的能力去和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。

　　那么，橫向彌補(bǔ)模式又是如何運(yùn)作的呢？其實(shí)，這一模式的本質(zhì)是不同品類或子類之間的協(xié)同作戰(zhàn)。舉個(gè)例子，早在1997年伊利進(jìn)軍液體奶市場(chǎng)時(shí)，用奶粉來(lái)彌補(bǔ)利潤(rùn)；早在2002年其奶粉事業(yè)部轉(zhuǎn)向嬰兒奶粉市場(chǎng)時(shí)，用成人粉來(lái)彌補(bǔ)利潤(rùn)；而如今它們向高端嬰兒奶粉市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)，卻用普通嬰兒粉來(lái)彌補(bǔ)利潤(rùn)。這就是橫向彌補(bǔ)模式。對(duì)于霸王涼茶而言，這個(gè)模式似乎可以考慮，但問題是你有把握在一定時(shí)期內(nèi)在涼茶這個(gè)品類上賺到錢嗎？而且你的產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)渠道共享嗎？如果都不是，就最好不要用這種模式。

　　因此，筆者建議霸王，向涼茶擴(kuò)張的時(shí)候，除了遵循以上4條原則的同時(shí)一定要給自己找到一個(gè)科學(xué)的盈利模式，進(jìn)而預(yù)防長(zhǎng)期虧損的風(fēng)險(xiǎn)?！　?

　　六、搭建一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)　　

　　柳傳志有個(gè)“三不做”原則，即：沒有錢賺的不能做、有錢賺但投不起錢的不能做、有錢賺也投得起錢但沒有合適可靠的人去執(zhí)行的不能做。這三句話雖然很通俗，卻詮釋了企業(yè)運(yùn)作的本質(zhì)。

　　一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)產(chǎn)品，乃至一個(gè)企業(yè)能否發(fā)展，能否成功？它的終極答案還是在于人，在于一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)的蒙牛為什么快速崛起？是因?yàn)橐话胍陨系膯T工是從伊利過去的，有經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)今的完美為什么異軍突起？是因?yàn)橐蝗?ldquo;不要命”的人們?cè)谀抢锊⒓缱鲬?zhàn)，有戰(zhàn)斗力。

　　對(duì)每個(gè)企業(yè)家而言，解決團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力似乎很有信心，都覺得自己有能力組建一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。也許吧！但是解決員工的經(jīng)驗(yàn)卻不是一朝一夕的事情，它需要很長(zhǎng)時(shí)間的培育。

　　霸王防脫洗發(fā)水是怎樣成功的？我覺得除了它鮮明的品牌定位以外，還有它的“娘子軍”起到了關(guān)鍵作用。這些“打工妹”當(dāng)初推廣霸王時(shí)，確實(shí)表現(xiàn)出非凡的戰(zhàn)斗力，把“青春”獻(xiàn)給了“霸王”。然而，這個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)做他們的洗發(fā)水可能沒問題，但做涼茶行嗎？這也是個(gè)頗具爭(zhēng)議卻值得思考的問題。

　　引起爭(zhēng)議的理由主要來(lái)自于團(tuán)隊(duì)自身的學(xué)習(xí)力與人才市場(chǎng)的流動(dòng)性。企業(yè)家們會(huì)倍感信心地認(rèn)為“我們可以學(xué)習(xí)”、“我們可以挖人”。然而，多數(shù)中小企業(yè)的成長(zhǎng)歷史告訴我們，有些行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不是你想學(xué)就能學(xué)來(lái)的，也不是你挖個(gè)人過來(lái)就能解決問題的。如果這么簡(jiǎn)單，蒙牛奶粉怎么遲遲做不起來(lái)？

　　所以，筆者衷心希望我們的企業(yè)跨界運(yùn)作的時(shí)候，一定要慎重考慮以上6大原則，擦亮眼睛審視自己的資源優(yōu)勢(shì)，找到一個(gè)具有殺傷力的品牌定位，合理掌握推廣手法，科學(xué)配置盈利模式，認(rèn)真組建運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，以確?？缃邕\(yùn)作的最后勝利。

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