就好像領導者必須親自參與到企業(yè)的運營當中一樣，組織中的其他每個人也都要深入地理解和實踐這門學問。執(zhí)行必須滲透到企業(yè)的回報系統(tǒng)和行為準則當中去。



　　執(zhí)行并不是你移植到自己組織中的一個項目。如果有一位領導說，“好吧，現(xiàn)在我們將向著執(zhí)行型企業(yè)的方向轉變”，那我可以肯定，這位領導不過是一時頭腦發(fā)熱，可能這股勁頭會持續(xù)幾個月，但它一定不會有任何的持續(xù)性效果。就好像領導者必須親自參與到企業(yè)的運營當中一樣，組織中的其他每個人也都要深入地理解和實踐這門學問。執(zhí)行必須滲透到企業(yè)的回報系統(tǒng)和行為準則當中去。

　　實際上，正如我們在第4章將要討論的那樣，集中于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的一個重要組成部分，它還應當是確保建立有意義的文化變革的一種方式。

　　實現(xiàn)向執(zhí)行型企業(yè)轉變的一種方式就是把這些放到與六西格瑪同樣重要的地位上。實踐這種方法的人總是會努力找出結果與預期不符的地方。一旦找到這些偏差，他們就會不斷進行改進，直到質量得到提高為止。他們會在整個流程中貫徹使用這些方法，這是一個不停的改進過程，而且也是一種行為上的巨大變革，實際上也就是文化上的變革。

　　那些執(zhí)行型的領導者總是會在公司的所有事務上——從邊際利潤到員工選拔——找出預期規(guī)劃和實際結果之間的差距。然后他們就會采取措施來彌補這些差距，直到整個組織都得到了更大的改進。和六西格瑪一樣，只有當人們接受了足夠的訓練并經常實踐的時候，執(zhí)行的學問才會真正發(fā)揮作用；如果只有少數幾個人實踐的話，是根本不會產生什么具有實際意義的結果的。執(zhí)行必須成為組織文化中的一部分，促使各級領導者的行為水平得到改進。

　　執(zhí)行的習慣首先應該從高層領導培養(yǎng)，但即使不是一名高級領導者，你仍然可以在自己的組織里進行實踐。你可以培養(yǎng)和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的職業(yè)生涯，而且你的身體力行也必將能夠給其他人起到良好的示范作用。

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