在一個企業(yè)的成功路上，往往充滿著無數(shù)錯誤。領(lǐng)導人水平越高，就應(yīng)該越能夠檢討成功背后的錯誤，承認成功中的機遇因素，無論是在IBM公司或松下公司，企業(yè)文化都是由企業(yè)領(lǐng)導人倡導的，員工則比較被動。相應(yīng)地，由團結(jié)與合作精神增強帶來的收益也主要落到企業(yè)主的腰包中。在這種情況下，員工固然比在嚴格制度管理下有尊嚴感和成就感，積極性也較高，但員工畢竟還被動的，其積極性也還是有限度的。

從另外一個角度分析，如果企業(yè)能夠成為一個社會利益共同體，而不是企業(yè)家的個人財產(chǎn)，那么，工人的積極性還可能更上一個層次。在歐洲有過工業(yè)民主的嘗試，最重要的一項實踐發(fā)生在英國冰川金屬公司，從1948年到1965年期間，在公司總裁威爾福雷德˙布朗的遠見推動下，進行了工業(yè)民主的長期試驗。試驗的關(guān)鍵在于使工人產(chǎn)生主人翁意識。為此，公司成立了一個工作委員會，委員會人員構(gòu)成相當于是一個職工委員會。但是，與其它一切職工委員會不同，該委員會的每一個委員都有否決權(quán)。沒有委員會的同意，公司的任何政策都不能改變。那么會不會有人因為自身利益得不到滿足而否決一項重大的正確決策呢？事實證明沒有。委員們被賦予了重大權(quán)力，他們充分認識到這種權(quán)力對于企業(yè)和自身的意義，謹慎地行使這種權(quán)力。委員會成立后的第一個月，全公司范圍發(fā)生了一場大討論，經(jīng)過討論，初步激發(fā)起員工的參與意識。在主人翁意識形成之日，公司甚至廢棄了考勤打卡制度。“這個試驗成功地揭示出了傳統(tǒng)的組織圖是多余的東西，企業(yè)文化所具有的潛在力量，以及以一種公平互利的方式管理組織的潛在利益。”

工業(yè)民主并不是歐洲的專利，它曾經(jīng)是中國國營企業(yè)的普遍現(xiàn)實，其標志是60年代初期總結(jié)出來的“鞍鋼憲法”。所謂鞍鋼憲法，并不是國家憲法，而是鞍山鋼鐵公司企業(yè)管理基本經(jīng)驗的概括和總結(jié)。這套辦法在1960年被推廣為全國工業(yè)企業(yè)管理基本法，其要點是“二參一改三結(jié)合”：干部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規(guī)章制度；干部、技術(shù)人員、工人三結(jié)合，大搞技術(shù)革新、技術(shù)革命。

遺憾的是我國工業(yè)發(fā)展的歷史并沒有證明這套辦法能夠普遍提高我們的管理水平，因缺乏具體的實踐過程研究，失敗原因 不得而知，

但在鞍鋼的成功和效果卻是有目共睹的，主要表現(xiàn)在：在工人參加小組管理方面：小組管理的內(nèi)容更加豐富了，管理范圍逐漸擴大了，管理水平大大提高了，“基本實現(xiàn)了人人參加管理”；在干部參加勞動方面：實現(xiàn)了經(jīng)常化、制度化，參加勞動的形式和方法也有了新的發(fā)展；在改革規(guī)章制度方面：主要是破了根據(jù)一長制原則而建立起來的一套不合理的規(guī)章制度，建立了兩參一改三結(jié)合的制度，根據(jù)專業(yè)管理與群眾參加管理相結(jié)合、破與立相結(jié)合的原則，改革不合理的規(guī)章制度，大大減少了科室業(yè)務(wù)工作量，使干部有更多的時間深入基層，參加勞動，也為工人管好小組生產(chǎn)工作創(chuàng)造了更方便的條件;在三結(jié)合方面：領(lǐng)導干部、工人、技術(shù)人員（管理干部）的三結(jié)合，不只是在技術(shù)工作上黨的群眾路線的運用和創(chuàng)造性的發(fā)展，而且是企業(yè)管理工作上專業(yè)管理與群眾參加管理緊密相結(jié)合的具體表現(xiàn)，是領(lǐng)導與群眾相結(jié)合、理論與實踐相結(jié)合、政治與技術(shù)相結(jié)合的馬克思列寧主義的工作方法。

我認為，除了過多的政治因素外，鞍鋼憲法的實踐對我們還是有很好的借鑒的，至少我們的制度制定很少考慮被管理者的感受，高高在上的咨詢專家姿態(tài)有時蒙蔽了我們的雙眼，分析管理問題缺少多個視角，與被管理者互動就更少了，“二參一改三結(jié)合”對我們研究是否有所借鑒哪？

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