一個賣服裝的網(wǎng)站，沒有顛覆性的技術，也沒有革命性的商業(yè)模式，賣的也不是革命性產(chǎn)品，卻引爆了一股革命性的力量。陳年能否回答一個問題：應用創(chuàng)新能否成為一種強悍的核心競爭力?

應用創(chuàng)新能成為一種強悍的核心競爭力嗎?
我最近一直在尋找這方面的案例與答案，陳年就是在這種背景下進入我的視野。

從0到20億，陳年只花了不到3年時間。但陳年的高歌猛進讓所有人都看傻了，2008年VANCL銷售收入是2.78億元，2009年VANCL銷售收入超過7億——奪得“2009德勤高科技、高成長中國50強”第一名，2010年銷售收入陳年的估計是20億左右。

一個賣服裝的網(wǎng)站，沒有顛覆性的技術，也沒有革命性的商業(yè)模式，賣的也不是革命性產(chǎn)品，卻引爆了一股革命性的力量，陳年所依仗的就是強大的應用創(chuàng)新。近日，跟VANCL創(chuàng)始人陳年進行一次深度對話，因為文章比較長，分為上下兩篇推出。

陳年這個從0到20億的故事背后，卻是N個鮮為人知的“應用創(chuàng)新”，陳年說“創(chuàng)新就是亂來”，“亂來”一詞也是應用創(chuàng)新的王道之一：

1、透明化。2007年10月份到2007年12月，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)立服裝電子商務網(wǎng)站VANCL，他要模仿的是當時甚囂塵上的PPG。這時候的陳年，首先要搞定的客戶是風險投資。陳年做了一個微小創(chuàng)新——在創(chuàng)立之初就把公司運營、財務報表做得非常透明，非常對風險投資的胃口。對于行走互聯(lián)網(wǎng)江湖多年的陳年而言，這是手到擒來的事情。包括聯(lián)創(chuàng)策源、IDG等的風險投資迅速到位。

2、第一個公司基因：網(wǎng)絡廣告。2008年2月26日，VANCL副總裁鐘愷欣在接到加大網(wǎng)絡投放的任務后，做了一個小決定：投了20萬廣告給各家網(wǎng)站聯(lián)盟，這個前卓越網(wǎng)的員工對此熟門熟路。2月27日上午10點，VANCL的廣告開始在網(wǎng)站聯(lián)盟上出現(xiàn)，中午開始，網(wǎng)絡訂單開始爆發(fā)性增長，鐘愷欣不斷通過手機發(fā)給陳年新的訂單數(shù)。當晚，陳年拿到了確認過的全部銷售記錄：2月27日，單日訂單1982單，網(wǎng)絡訂單 1211單，占總訂單的62%，日銷售額突破30萬元。到3月11日晚，VANCL已經(jīng)突破日銷售3000單的大關。最關鍵的是，這讓陳年明白了自己創(chuàng)辦公司的新基因：相比雜志、報紙、電視，互聯(lián)網(wǎng)廣告成本是最低的，拉動銷售的效果也是最直接的，數(shù)字反饋也是最及時的。數(shù)字也給出了印證， 2月份VANCL的銷售還在300萬元，3月份已經(jīng)達到2000萬元左右。

3、第二個公司基因：用戶體驗。在創(chuàng)立VANCL的早期，陳年就在一個細節(jié)上進行了設定：用戶的投訴和建議直接發(fā)到所有高管的信箱。

2008年3月份，由于物流完全不能跟上前臺訂單的接貨速度，引發(fā)了用戶的責難。3月19日，網(wǎng)上開始公布陳年的道歉信：3月13日—16 日，VANCL網(wǎng)站連續(xù)多日就配送延誤向用戶致歉，同時提供了補償解決方案。

而這一封信，也成了VANCL的另一個公司基因：充分重視用戶的投票權。兩年后，陳年也提到這封信。

我問：在深度理解顧客上，你的整個系統(tǒng)是怎么樣來做的，不只你自己?

陳年：首先是2008年3月第一次給用戶回信，而且公開回信，這是一個很冒險的事。此前，不少管理層說沒有必要，可能那個事奠定了基調(diào)，奠定了基調(diào)以后，就已經(jīng)變成了一個文化慣性。比如說客戶投訴建議里面寫的非常清楚，說我們的產(chǎn)品除了什么問題，一雙鞋穿了三天就脫膠了，這個時候我不會提醒產(chǎn)品經(jīng)理怎么樣，他自己會非常著急的跟客戶取得聯(lián)系，問清情形。

我問：這種用戶導向，你覺得哪一種狀態(tài)比較好，是自下而上的方式，還是自上而下的方式?

陳年：自上而下更好，因為公司會有惰性，你開始強調(diào)很多東西，慢慢的當時間久了之后，會被其他的事情所淹沒。所以篩選用戶導向的東西，篩選出來再通過管理層自上而下的強化，一波一波的強化，這樣會形成一個浪潮。

我問：任正非說過，要讓一線呼喚炮火，引發(fā)了很多共鳴?



嘉賓：我們肯定跟華為這種情況不一樣，因為華為不直接面對終端客戶，我們不用調(diào)動，用戶天天罵你你還要調(diào)動嗎!

4、外包裝盒。陳年另一個花費大量心思的地方你很難理解，是VANCL的硬皮包裝盒，早期是銀灰色的硬殼紙，看上去很高檔，幾經(jīng)更新，換成現(xiàn)在的牛皮紙包裝。這個包裝盒甚至被公司內(nèi)部人員稱為最大的品牌廣告，不少消費者會被這個親切的盒子所打動。

我問他：“你要讓消費者感覺到什么?高檔和標準化?”

陳年說，“我沒有想到高檔，我討厭塑料袋的包裝，當然服裝從倉儲出來時必須有塑料袋，否則在下雨時淋濕的話是一個很大的損失，我說塑料袋之外你要做一個環(huán)保的、無紡布包裝。我當時看到無紡布袋很漂亮，那個東西看上去很貴，其實不貴，但是倉儲比較麻煩。”

我問：“這個體驗其實增加了你自己的麻煩和成本。”

陳年說，“但是我一定要讓消費者打開的時候感覺到舒服，你不是裝在一個塑料袋里面，要裝在一個無紡布袋里面。我們倉儲部門一直在跟我斗爭，說這個成本高了百分之二，我后來和他講這個百分之二你給我算到其他部門來，但他們還是不停的斗爭。因為我會用不同名字定產(chǎn)品的，如果我哪天拿的產(chǎn)品沒有無紡布，我肯定要追查。”

2008年6.、7月份，VANCL的包裝盒經(jīng)過多次升級、改革，終于定型為牛皮紙樣式，用陳年的話說“不張揚，而且更結實，容易攜帶”。但是，你很難想象，陳年花在外包裝上的費用占整體費用的5%，這是一個令人吃驚的數(shù)字。

5、退換貨政策。但是，這一年來，陳年一直和公司里的一種舊勢力在斗爭，他們雙方斗爭的核心是退換貨政策。長期以來，包括卓越網(wǎng)在內(nèi)的B2C網(wǎng)站，都在退換貨設置了重重門檻，比如拆封了不能換，錯過了退還日期不能換，即使能退換，還會讓設置一些小障礙。這是因為，過高的退換貨率會影響到一個很硬的指標：毛利率。

我問：“你是如何解決這個問題的?”

陳年說：“很簡單，我就把超出毛利率的部分當做市場費用，品牌費用，由品牌部門來背這部分費用。”

陳年在卓越時曾動過一個心思：如果把影響用戶體驗的退換貨政策全部打開，會出現(xiàn)什么情況。這種思路終于在VANCL得以實現(xiàn)，他把針對消費者的限制分步驟地一步步打開：先是“商品質(zhì)量問題，30天內(nèi)無條件退換貨”，過去它被設置了不少障礙;然后是“當面驗貨”，在過去，一旦拆封就被所謂的退換貨政策無情地反擊;再后是“無條件試穿”，這一個“微小改變”對供應鏈產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)，有的消費者甚至花費半個多小時來試穿，并在辦公室展示，物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能采取自建物流，或者加價的方式解決。但是，這些措施卻征服了顧客的心。

實際上，這一年的斗爭，其實換來了VANCL廣告上的區(qū)區(qū)一行字：當面驗貨，無條件試穿;商品質(zhì)量問題，30天內(nèi)無條件退換貨。并不花哨，但每一個字都引發(fā)了內(nèi)部爭論的滔天巨浪。

6、陳年的遵義會議。2008年下半年開始，陳年和公司里舊勢力的斗爭進一步升級，這次斗爭的方向是多元化。當時，內(nèi)部環(huán)境很彪悍，VANCL的主流產(chǎn)品是男式襯衫和POLO衫，這種被先驅(qū)PPG證明的冠軍產(chǎn)品，已經(jīng)成了VANCL的標志性產(chǎn)品。外部環(huán)境卻很惡劣，一方面金融危機正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陳年卻要另起爐灶，準備發(fā)力三大新的方向：女裝-全球品牌網(wǎng)-、鞋、童裝。陳年說，“當時所有的一切都是不鼓勵創(chuàng)新的”。

雖然，陳年從財務報表上發(fā)現(xiàn)，僅靠男式襯衫這種單一的產(chǎn)品已經(jīng)到達增長極限了。但是，他的新想象遭到了董事會和內(nèi)部員工的一致反對，這種爭論是如此強烈，以至于陳年推行了一個“不爭論”文化。他告訴我，“我當時推出一個口號：不爭論，我當時強力推進新項目。就是你來跟我提意見，我會考慮，但是你按照我說的去做。

我問他：你選擇女裝、鞋、童裝出于什么原因，是由于數(shù)據(jù)支持嗎?”

陳年：所以這個是很自然的，其中女性顧客的需求越來越多，建議的聲音也越來越高。

我問：鞋呢?

陳年：鞋還是比較可笑的，在2008年下半年的時候，老有人提醒我說注意一下亞馬遜，它收購了一個網(wǎng)絡買鞋網(wǎng)站Zappos，亞馬遜沒有做服裝，卻做的是鞋，說明這是一個大的方向，我就想我們有沒有人做這個試一試。

我問：童裝呢?

嘉賓：童裝完全是我們自己想的，因為同時幾個同事都有小孩了你要送他衣服。

就這樣，女裝、鞋、童裝的戰(zhàn)爭大幕徐徐拉開。而這個小想法，卻在不久的未來掀起一輪風暴。

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