建立具有特色的企業(yè)文化，塑造富有責(zé)任感和影響力的全球企業(yè)公民形象，成為中國企業(yè)走出去的重要課題。
中集集團(tuán)北美項(xiàng)目位于美國中部的一個(gè)人口僅僅1800人的小鎮(zhèn)，中集集團(tuán)工廠的雇員占到這個(gè)小鎮(zhèn)人口的1/4，竟然沒有超市，卻有4個(gè)教堂，4個(gè)基督教派。同樣是中集集團(tuán)歐洲的并購項(xiàng)目Burg有一間位于比利時(shí)的工廠，當(dāng)?shù)鼐用褚苑ㄕZ為主要語言，車間技術(shù)工人主要使用德語，而管理和銷售卻以荷蘭語和英語為主。中集集團(tuán)的這兩個(gè)項(xiàng)目代表了其“走出去”的文化困境，一個(gè)公司有4個(gè)教派，而另一個(gè)公司卻需要4種工作語言。
沒有任何訣竅能夠跨越文化的差異，文化的融合已經(jīng)成為中國海外并購成功的關(guān)鍵。價(jià)值觀、文化、企業(yè)責(zé)任是構(gòu)成企業(yè)軟實(shí)力的基本要素，在中國企業(yè)國際化之路的群英譜里，硬實(shí)力已經(jīng)具備了參與全球競爭的能力，但是在軟實(shí)力上與全球公司存在較大差距，導(dǎo)致中國企業(yè)在收購、并購和并購后的整合中出現(xiàn)了重重困難，付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。
中國企業(yè)在走出去的過程中，重新定位企業(yè)使命和愿景，重塑企業(yè)核心價(jià)值觀，建立具有特色的企業(yè)文化，承擔(dān)相應(yīng)的企業(yè)責(zé)任；構(gòu)建企業(yè)軟實(shí)力，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理和領(lǐng)導(dǎo)，通過培育某種文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有效地團(tuán)結(jié)、鼓舞和吸引來自全球不同文化、背景和擁有不同夢想的員工。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要基于對文化差異的充分尊重。要做到這一點(diǎn)，需具備清晰、一貫的溝通、管理措施和人事流程，以確保這些價(jià)值觀真正成為企業(yè)做出重要管理決策的指導(dǎo)原則。
價(jià)值觀的中國特色
核心價(jià)值觀是什么？簡而言之就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)用以判斷企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中大是大非的根本原則，是企業(yè)提倡什么、反對什么、贊賞什么、批判什么的真實(shí)寫照。是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必須信奉的信條。
核心價(jià)值觀是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，特別是在中國企業(yè)走出去，實(shí)現(xiàn)跨國運(yùn)營時(shí)，原有的價(jià)值觀體系難以適應(yīng)全球運(yùn)營。張瑞敏對此有很深的體會(huì)：“對企業(yè)而言，找準(zhǔn)企業(yè)價(jià)值觀并不困難，但做起來非常困難。因?yàn)闊o形的價(jià)值觀要找準(zhǔn)了非常難，要從表面現(xiàn)象中抓到本質(zhì)，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在于找對了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我，再找到新的價(jià)值觀，這是最難的，所以中國有很多家電企業(yè)有時(shí)也能做到增長得非?？彀l(fā)展得非常好，但過幾年就不行了。因?yàn)樗Ａ粼谠?jīng)帶來成功的價(jià)值觀上而沒有找到新的價(jià)值觀。”
海爾從當(dāng)初冰箱供不應(yīng)求時(shí)勇砸冰箱，到后來拓展到無微不至的服務(wù)上門，以及后來海爾的“真誠到永遠(yuǎn)”，永遠(yuǎn)接近用戶，與用戶零距離來滿足用戶的需求。這些體現(xiàn)了海爾隨著市場的拓展，客戶層面的變化，而不斷向前推進(jìn)自己的價(jià)值觀的過程。
“土狼時(shí)代”通常指華為集中在國內(nèi)拼搏跨國公司一統(tǒng)天下的時(shí)段。任正非曾經(jīng)對“土狼時(shí)代”的華為精神作了經(jīng)典概括：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。“隨著從國內(nèi)市場走向全球市場， “土狼”的華為已經(jīng)不能適應(yīng)，企業(yè)需要有新的統(tǒng)一的價(jià)值尺度和標(biāo)準(zhǔn)，于是任正非發(fā)起了修訂“華為基本法”的工程。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識(shí)到，基本法那種獨(dú)特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。巨頭們關(guān)心你的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個(gè)方面，考察你是不是具有長期發(fā)展的潛力，而且還要對你進(jìn)行一系列嚴(yán)格的資格認(rèn)證。
企業(yè)承擔(dān)著為客戶創(chuàng)造價(jià)值的使命。為此，有必要遵守通行商業(yè)價(jià)值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度來保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。華為選擇了間接路線的聯(lián)盟策略，反過來聯(lián)盟者又在改變甚至重塑著華為。
任正非經(jīng)常引用一個(gè)在業(yè)界享譽(yù)很久的比喻，那就是“山羊?yàn)榱瞬槐华{子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快。”所以一開始的華為，就為自己準(zhǔn)備了在國內(nèi)市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰(zhàn)略。
企業(yè)文化如何落地？
在目前的國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)中，在漫天飛舞的企業(yè)文化綱要中，可以看到無數(shù)難以界定清楚的關(guān)于價(jià)值觀的表述，包含但不限于企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)格、企業(yè)宗旨、管理理念、經(jīng)營理念、企業(yè)原則、經(jīng)營思想、質(zhì)量理念、人才理念等等。雜亂無章的堆砌和層次不分，難以形成對企業(yè)員工的有效指導(dǎo)作用。企業(yè)的核心價(jià)值觀只能有一條，能夠?qū)⑦@一條細(xì)化固化并且堅(jiān)持不懈就已經(jīng)很不容易了。有專家認(rèn)為，關(guān)鍵之處要重點(diǎn)將核心價(jià)值觀單獨(dú)提煉出來，同時(shí)圍繞核心價(jià)值觀再進(jìn)行分解，形成在核心價(jià)值觀支持下的能夠?qū)β毮軐游幕?、業(yè)務(wù)層文化及亞文化形成指導(dǎo)的各個(gè)價(jià)值觀體系。
企業(yè)不是宗教組織、不是社會(huì)團(tuán)體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。
聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴(yán)格文化”，強(qiáng)調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”。在2000財(cái)年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略——向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

TCL收購阿爾卡特以后，7個(gè)月虧損6.6億元港幣。阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)嚴(yán)重的虧損，并沒有阻擋原阿爾卡特雇員繼續(xù)享受他們的高薪，那是當(dāng)初并購答允的條件。可是那些為TCL移動(dòng)創(chuàng)造利潤的雇員，卻要受著歧視性的待遇，只能拿比原來還有所降低的工資。由此導(dǎo)致隊(duì)伍的渙散。阿爾卡特的技術(shù)人員沒法子產(chǎn)生歸屬感，而TCL的老雇員又迅速滋生著離異感，兩相重疊強(qiáng)化，活生生把本來一個(gè)強(qiáng)悍的TCL移動(dòng)隊(duì)伍給拖垮了。
海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略(1982年-1992年)，張瑞敏清楚地認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段(1992年-1998年)，一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段(1998年至今)，海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國的理念，提出海爾中國造的口號。
全球競爭需要全球責(zé)任
美國《財(cái)富》雜志2007年曾公布過企業(yè)社會(huì)責(zé)任評估排名，對這些世界級的財(cái)富領(lǐng)先企業(yè)在管理和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面進(jìn)行一次綜合考量，排名顯示，排名第63和64位的中石油及國家電網(wǎng)公司，在榜單中位居倒數(shù)前兩名，這與兩者在財(cái)富500強(qiáng)排名中第39和32位的位置，顯現(xiàn)出不小的落差。
以大型國有企業(yè)為主體的中國企業(yè)，政治責(zé)任成為企業(yè)的最重要責(zé)任，例如，國家電網(wǎng)將“服務(wù)黨和國家工作大局”作為公司義不容辭的政治責(zé)任，中石油將保障國家能源安全作為企業(yè)社會(huì)責(zé)任主體。大型國有企業(yè)如何將政治責(zé)任轉(zhuǎn)化為以企業(yè)為主體，富有責(zé)任感和影響力的全球企業(yè)公民形象，成為中國企業(yè)走出去的重要課題。
“全球明星”企業(yè)正越來越積極地樹立自己良好的公民形象，對環(huán)境問題的日益關(guān)注就是一個(gè)例子。需要強(qiáng)調(diào)的是，要想采用這種方式必須基于兩點(diǎn)：一是對社會(huì)問題與企業(yè)業(yè)務(wù)的交界點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的分析評估；二是對行動(dòng)計(jì)劃予以充分宣傳和溝通。
2008年3月9日，哈佛大學(xué)迎來第一位闡述“中國責(zé)任”的企業(yè)家，牛根生向現(xiàn)場的中外學(xué)者與媒體回顧了自己領(lǐng)導(dǎo)下的“老?；饡?huì)”三年以來公益實(shí)踐的心得，并通過他領(lǐng)導(dǎo)蒙牛乳業(yè)集團(tuán)八年來履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的工作與思考，闡述了中國企業(yè)與企業(yè)家獨(dú)特的“社會(huì)責(zé)任觀”，吸引了全球媒體的目光。牛根生歸來后感慨地說，此次和美國公眾交流最大的感受是：美國“看我們太片面了”！雅虎新聞對論壇報(bào)道的結(jié)語，恰當(dāng)?shù)孛枋隽伺８舜味虝旱墓鹬薪o西方媒體和公眾留下的印象：“一大批富有歷史使命感的中國企業(yè)和企業(yè)家，正在點(diǎn)燃中國企業(yè)家心中的責(zé)任之光。”
在5·12汶川大地震的，跨國公司的社會(huì)責(zé)任表現(xiàn)遲緩，也體現(xiàn)中國企業(yè)在本土、在企業(yè)社會(huì)責(zé)任領(lǐng)域具有很強(qiáng)的優(yōu)勢。商務(wù)部研究跨國公司研究中心蔣女亙博士認(rèn)為，中國企業(yè)尤其是一些大的公司或者是著眼于可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)發(fā)展的公司，尤其是在中國本土這塊，在社會(huì)責(zé)任這方面完全可以超過跨國公司成為行業(yè)新的標(biāo)桿。
企業(yè)文化專家孫兵認(rèn)為，中國在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展30多年以后，企業(yè)在逐漸增強(qiáng)社會(huì)責(zé)任的意識(shí)，中國企業(yè)更要注重全面培養(yǎng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，不僅僅是在本土，還要站在全球競爭的角度。
全球競爭需要有全球責(zé)任，中國企業(yè)是否已經(jīng)吹起“集結(jié)號”？

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：