這幾年來，不斷地聽說了中國企業(yè)走出國門的壯舉或敗績，各路商業(yè)領(lǐng)袖們也不辭勞苦，奔波于論壇峰會發(fā)表著他們對這一問題的真知灼見。而今年4月IBM和復(fù)旦大學(xué)共同發(fā)表的白皮書，更是聲稱中國僅有60家企業(yè)可以國際化，引起中國企業(yè)哀聲一片。

在我看來，這實(shí)際上是一種典型的弱國心態(tài)和弱勢企業(yè)心態(tài)。國家和企業(yè)都把自己放在一個(gè)弱者地位，只能你出招我接招，或者邯鄲學(xué)步，亦步亦趨，不敢稍有創(chuàng)新。正是由于對國際化的概念缺乏全方位的了解，缺乏全球化的視野和觀念的創(chuàng)新，使得眾多中國企業(yè)抱持著弱者心態(tài)，望國際化而興嘆，畫地為牢，不敢跨出國門半步，形同軟禁在國內(nèi)一般。

因此，只有擯棄這個(gè)心態(tài)，才能平起平坐在別人的地盤上玩別人的游戲。事實(shí)上，國際化對于中國企業(yè)來說，失去的只是鎖鏈，得到的將是整個(gè)世界。所以，中國企業(yè)更需要以強(qiáng)者心態(tài)主動(dòng)出擊。

中國企業(yè)有哪些弱者心態(tài)，又是怎樣被這些心態(tài)所軟禁的呢？

心態(tài)一：精英所為，與己無關(guān)

這個(gè)觀點(diǎn)來自今年4月IBM和復(fù)旦大學(xué)共同發(fā)表的白皮書。白皮書用了幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，評選出中國60家有希望在未來幾年里國際化成功的企業(yè)。這些幾乎都是精英企業(yè)，即中國規(guī)模最大、盈利最多的企業(yè)，包括聯(lián)想、華為、海爾等。其中第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是年銷售額在10億美元以上，如果不符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就不能入圍，這個(gè)觀點(diǎn)值得討論。

我認(rèn)為國際化絕對不只是精英企業(yè)的事情，國際化是所有中國企業(yè)都應(yīng)該考慮的問題。并不是說每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該大踏步的走出去，但如果不考慮國際化、全球化的影響，企業(yè)早晚要死掉，因?yàn)橹袊母偁幁h(huán)境已經(jīng)是一個(gè)高度國際化的環(huán)境。

另外，國際市場上最成功的中國企業(yè)，其實(shí)并非那些精英企業(yè)，恰恰是溫州星火燎原的模式，比如：打火機(jī)、鞋子、襪子。說它規(guī)模不大，也很大，但是不符合IBM的標(biāo)準(zhǔn)。這是很大的誤區(qū)。

大狗叫，小狗也要叫！不要因大狗存在小狗就非得保持緘默。

心態(tài)二：行業(yè)太小，潛力不足

本觀點(diǎn)也來自IBM白皮書，認(rèn)為中國企業(yè)國際化要成功，需要在最具有國際化潛力的行業(yè)內(nèi)。哪些行業(yè)呢？規(guī)模大，出口的可能性大。非要這些行業(yè)嗎？魯迅說，“希望是無所謂有，也無所謂無的”。希望和潛力小一些是不是就不應(yīng)該國際化呢？如同一場球賽，取勝希望大小不應(yīng)妨礙全力以赴。

據(jù)說，企業(yè)家就是應(yīng)該把希望小的事情做成。所以，我們不應(yīng)該太多地糾纏行業(yè)潛力大還是小的問題，而是要關(guān)注企業(yè)的能力。即便要判斷行業(yè)的潛力，也不應(yīng)該以規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)來衡量。中國規(guī)模最大、集中度最高的行業(yè)，往往最沒有競爭力。因?yàn)樗麄兂３Ｊ亲匀粔艛?、行政壟斷，或者寡頭壟斷的行業(yè)，本來就不注重競爭的。最近國內(nèi)的反壟斷法正在進(jìn)展中，有可能到年底正式頒布。不管怎樣，行政性壟斷還會在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)存在。只要是壟斷，就有資源浪費(fèi)，就難與國際巨頭在全球范圍內(nèi)抗衡。

其實(shí)，跨國企業(yè)并不拘泥于行業(yè)，幾乎在每一個(gè)行業(yè)都有跨國巨頭，區(qū)別僅僅是集約度大小而已。所以，中國企業(yè)國際化“不以善小而不為”的好傳統(tǒng)不能丟。
心態(tài)三：攘外必先安內(nèi)

遠(yuǎn)東集團(tuán)副總裁卞華舵覺得，由于中國已經(jīng)高度國際化，如果能在中國市場打敗跨國企業(yè)，說明國際化成績很大。這是攘外必先安內(nèi)的看法，想拒敵于國門之外。所謂“苦練內(nèi)功”，想鞏固自己的市場，不盲目出擊。這個(gè)觀點(diǎn)不無道理，控制國內(nèi)市場的確重要。但是，光守是守不住的，以攻為守何嘗不是一種策略？

從長遠(yuǎn)看，跨國企業(yè)在中國可以一時(shí)失敗，但如果中國企業(yè)不抓緊機(jī)會國際化，進(jìn)取全球市場，跨國企業(yè)將會卷土重來，不斷動(dòng)用全球資源來進(jìn)攻偏安一隅的對手。他們可以在中國打價(jià)格戰(zhàn)打到兩敗俱傷，但因?yàn)橛衅渌袌龅闹味梢源婊睿覀儾荒?。這樣，國內(nèi)市場早晚會被顛覆。當(dāng)年，紅軍和中央蘇區(qū)可以挫敗四次圍剿，但終有不支的一次，當(dāng)時(shí)若能以攻為守，比如配合十九路軍，在福建事變時(shí)更為積極，結(jié)果也許好些。

所以，強(qiáng)大的國內(nèi)市場表現(xiàn)應(yīng)被看作國際化的基礎(chǔ)，而不是國際化的終結(jié)。“行百里者半九十”，如果固步自封，滿足于在中國市場打敗跨國企業(yè)，不跨出國際化這一步終究會前功盡棄。這里，日韓的汽車企業(yè)為我們作了示范：以控制巨大國內(nèi)市場作為國際化的根據(jù)地，然后揮師爭奪天下。

另外，絕不是只有在中國打敗了跨國對手后才能走出去。“來而不往非禮也”，我們可以全球游擊戰(zhàn)，或者采取圍魏救趙的策略：當(dāng)你在對手的核心市場削弱它，它就沒有能力來爭奪你的市場。這是全球一盤棋。當(dāng)年固特異就是這樣推遲了米其林的新型輪胎進(jìn)入美國。中國的奇瑞、吉利汽車，并沒有在國內(nèi)做到第一第二，也沒有打敗了跨國對手，卻成為國際化的急先鋒，值得欽佩！

心態(tài)四：內(nèi)外模式一致

TCL國際部負(fù)責(zé)人易春雨認(rèn)為，國際市場可看作國內(nèi)市場的外延，國際化不成功常常是因?yàn)榕c國內(nèi)的經(jīng)營模式不匹配，所以國際化可能意味著改變自我。

其實(shí)，國際市場上的定位和運(yùn)作是可以和國內(nèi)的一套大相徑庭的。看兩個(gè)例子，必勝客和哈根達(dá)斯：必勝客在美國是和麥當(dāng)勞、肯德基一個(gè)檔次的連鎖快餐，但在中國它的戰(zhàn)略定位與兩者完全不同，走的是中高端路線。哈根達(dá)斯也一樣，在美國它只比別人略貴，但是在中國它成了絕對高端。

這說明什么問題呢？同樣的品牌，同樣的產(chǎn)品在不同的國家，它的定位和戰(zhàn)略可以是完全不一樣的！這就牽涉到國際管理里一個(gè)基本理論，即跨國經(jīng)營有四種基本方式。不要認(rèn)為內(nèi)外同模式、同產(chǎn)品、規(guī)模效益最大化是不二法門。不是簡單的模式外延，而是核心競爭力的外延，有時(shí)需要以另外一種模式體現(xiàn)。

心態(tài)五：品牌——繞不過的坎

不少中國企業(yè)視品牌為國際化的一道坎，在多年自樹品牌的努力不很成功后，紛紛走上購買品牌之路，這里包括聯(lián)想、TCL、海爾。它們原先認(rèn)為這樣可能容易一些，但目前看來未必如此，這并不奇怪，因?yàn)檎娴目抠I來別人品牌做成功的不多。

為什么呢？因?yàn)楹玫钠放凭拖袷菑?qiáng)健的翅膀，能將鳥兒帶上藍(lán)天。但這對翅膀需要與小鳥一同成長，一起滾打磨練，待到與鳥兒的身體各部分高度匹配，使用起來才會得心應(yīng)手。這里沒有捷徑可走，即使拿來一對強(qiáng)健的翅膀安在鳥兒身上，由于沒有共同磨練，身體其他部分絕難適應(yīng)，也無法使用。這樣拔苗助長的方法，希望自然不大。可見，品牌和企業(yè)必須共同成長，非不得已不去用器官移植的方法。
其實(shí)，在國際化過程中建立品牌并不是不可能，不要被品牌進(jìn)入的難度所嚇倒，中國企業(yè)在過去十多年里已經(jīng)創(chuàng)造了很多品牌，華為、中興也就十幾年而已。而其他品牌戰(zhàn)略也應(yīng)被考慮，如格蘭仕的貼牌方式，以及江蘇好孩子童車的聯(lián)合品牌方式：與美國的COSCO童車公司合作，以聯(lián)合品牌COSCO-GEOBY進(jìn)入美國，成績驕人，已成為世界上最大的童車生產(chǎn)商。

心態(tài)六：必須拉長自己的價(jià)值鏈

越來越多的人認(rèn)識到，競爭常常不再是單個(gè)企業(yè)間的競爭，而是鏈條與鏈條的競爭。同理，國際化成敗是鏈條間的對決，如果你的鏈條不行肯定沒戲。這個(gè)觀點(diǎn)本身沒錯(cuò)，但如果由此認(rèn)為中國企業(yè)國際化必須要像三星、通用那樣拉長自己的價(jià)值鏈，實(shí)行高度垂直一體化，就矯枉過正了。

鏈條之爭不等于自己非要擁有整條價(jià)值鏈，對于大部分中國企業(yè)，還沒有能力把鏈條拉得很長。但這不應(yīng)成為裹足不前的借口，你可以沒有整個(gè)鏈條，但是如果可以成為其中很強(qiáng)的一環(huán)，完全可以國際化成功。全球視野意味著可以兩頭在外，或鏈條的其余部分都在國外。

心態(tài)七：盈利是唯一目標(biāo)

中國移動(dòng)的王建宙說，“任何國際戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)都應(yīng)該以盈利為原則”。很多企業(yè)覺得如果國際化不賺錢不如不做，這個(gè)觀點(diǎn)有些短視、片面?？鐕髽I(yè)在中國，很多是經(jīng)過十年、八年才開始賺錢，這就是具有長遠(yuǎn)的眼光。

而且，國際化的理由是多種多樣的，可以是去利用別人的資源，比如：人力、技術(shù)資源，而這不一定以盈利來體現(xiàn)?；蛘撸康氖菍W(xué)習(xí)管理技能，也不是馬上能實(shí)現(xiàn)盈利。所以應(yīng)該把國際化成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大，先想清楚國際化目的是什么，然后以這個(gè)目的來定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不能全圍著盈利轉(zhuǎn)。

心態(tài)八：榜樣就是真理

很多人認(rèn)為優(yōu)秀企業(yè)國際化成功的經(jīng)驗(yàn)是可以被復(fù)制的。前年韋爾奇到中國受到極大歡迎，民營企業(yè)、股份制企業(yè)、國有企業(yè)，紛紛學(xué)習(xí)通用電器的多元化，結(jié)果付出了巨大代價(jià)，包括像德隆這樣的企業(yè)，可見盲目學(xué)習(xí)、拷貝、復(fù)制，代價(jià)是極高的。

這一兩年來，三星取代了通用，成了中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。三星的成功有它特殊的方面。因政府的扶持，在1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)，它以很便宜的價(jià)錢把LG的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)買過來，充實(shí)了自己的力量。但它也有失敗的舉措，比如：做汽車花了十幾億美元，2000年被雷諾收購。不能只看到三星成功就盲目模仿，要認(rèn)識到三星的高風(fēng)險(xiǎn)性，要思考我們的企業(yè)是不是也有能力來承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)戰(zhàn)略要依托自己的資源和核心競爭力，不能說看華為國際化做的好，也就依樣畫葫蘆。本身資源不同、所處的環(huán)境也不同，要走自己的路。

心態(tài)九：只走老路，不越雷池

有人說，就算國際化不復(fù)制別人，但還是有一定的路徑，一定的模式可以遵循，這一點(diǎn)也可商榷。

對生產(chǎn)型企業(yè)，這個(gè)路徑一般是指先出口貿(mào)易，取得經(jīng)驗(yàn)以后，組建辦事處，再建立分公司，海爾就是采用這樣的模式。好處在那里呢？普遍認(rèn)為這是漸進(jìn)的方法，漸進(jìn)等于低風(fēng)險(xiǎn)，摸著石頭過河。

但是若以歷史性的視野，可以看到漸進(jìn)并不一定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)候，歷史的機(jī)緣，如果不跳上去抓住的話，恰恰是高風(fēng)險(xiǎn)的。

比如三星，如果當(dāng)年不收購LG半導(dǎo)體，就難有今天的成就。現(xiàn)在手機(jī)里三星用自己生產(chǎn)的芯片、存儲器、液晶顯示器、鏡頭，成本才可以下來，它當(dāng)時(shí)如果不冒風(fēng)險(xiǎn)就會大打折扣。而今天的企業(yè)如果冒同樣風(fēng)險(xiǎn)恐怕會失敗，所以情況要具體分析，不一定漸進(jìn)就是低風(fēng)險(xiǎn)。

海爾也認(rèn)識到了這一點(diǎn)，它花了十年時(shí)間逐步海外擴(kuò)張，看似低風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)總投入非常大，業(yè)績卻不盡人意，所以要反思。海爾去年要買美泰克，也是出于這個(gè)考慮，漸進(jìn)不一定是最好的方法。

路徑也同樣有多樣性，農(nóng)村包圍城市是一條路徑，比如華為；但也有城市包圍農(nóng)村，即先歐美后其他國家，比如海爾。

心態(tài)十：沒有政府支持，不能做

IBM白皮書認(rèn)為政府的支持是國際化的一個(gè)重要條件。他們評選出的這60家企業(yè)，很多受政府的支持。

回顧海爾的成功，有人認(rèn)為要?dú)w功于它的政府關(guān)系，可以得到大量低成本貸款，如果是私營企業(yè)就做不到。的確，政府的支持對企業(yè)很有用，但是，國際化成敗是否也取決于政府的支持？看來不然，一旦走出國門，首先支持能力弱了，有的時(shí)候還起反作用。中海油收購優(yōu)尼科時(shí)，開始很順利，請了最好的律師、政府顧問和咨詢團(tuán)隊(duì)。但后來媒體說中海油是中國政府的企業(yè)，有很強(qiáng)的政府背景。從美國國會的角度，就覺得是中國政府的行為。中海油的跟頭栽在這個(gè)地方，可見中國企業(yè)不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)外交經(jīng)濟(jì)。當(dāng)然，也吃過些甜頭，比如：華為的任正非經(jīng)常跟著外交部長或者總理跑到非洲、南美洲進(jìn)行外交經(jīng)濟(jì)。對他來說，技術(shù)上沒有優(yōu)勢，亞非拉地區(qū)對啟動(dòng)有作用，但也不可能永遠(yuǎn)是亞非拉戰(zhàn)略。

真正能夠依靠政府支持而成功的企業(yè)是屈指可數(shù)的?？罩锌蛙嚳伤闫渲幸粋€(gè)，在四個(gè)國家支持下跟波音競爭，虧錢虧了20年，最后才成功。三星、索尼等韓日企業(yè)也受到過政府支持。但是，這絕非常態(tài)，企業(yè)也不應(yīng)把幻想寄托在政府身上，因?yàn)檫@會麻痹競爭力，從長遠(yuǎn)來看是不可取的。此外，這種支持也是不公正的，政府不可能一碗水端平，對所有的企業(yè)一視同仁。支持國有企業(yè)走出去，比較而言就是不支持民營企業(yè)走出去，而民營企業(yè)是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系里最有活力的部分。

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