現(xiàn)實(shí)情況表明，在高速變化的21 世紀(jì)，單憑傳統(tǒng)的薪酬福利制度已無法真正吸引住人才。除了物質(zhì)層面的激勵，現(xiàn)代人在工作中更追求精神層面的享受和回報。因此，“工作體驗(yàn)”漸漸成為人們選擇工作的重要因素，而隨之引出的“全面報酬體系”也被視為傳統(tǒng)薪酬計(jì)劃改革的出路。
　　吸引員工的是薪酬福利，留住人才的是工作體驗(yàn)
　　據(jù)北京市對工業(yè)系統(tǒng)150 戶大中型企業(yè)的調(diào)查，國有企業(yè)1982 年以后分到的本科以上人員流失率高達(dá)64%，研究生、博士生流失率分別是36%、59%。另有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，近幾年來國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)工人流失及轉(zhuǎn)行率超過35%，目前有59.8% 的國企正面臨人才資源危機(jī)，35.1% 的國企認(rèn)為人才危機(jī)對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。當(dāng)然，這種現(xiàn)象并非國企才有，民營企業(yè)同樣面臨人才流失嚴(yán)重的局面。
　　在思考如何吸引、保留和激勵員工時，大部分企業(yè)馬上會想到薪酬和福利，甚至將此視為員工所需要的全部。然而，這種情況卻在悄悄發(fā)生變化。著名調(diào)查公司蓋洛普在一項(xiàng)歷時25 年，涉及8 萬名經(jīng)理人和100 萬名員工的研究中發(fā)現(xiàn)：薪酬福利是吸引員工到一家企業(yè)工作的主要原因；而當(dāng)員工要離開企業(yè)的時候，往往卻是因?yàn)樗诠ぷ鳝h(huán)境讓員工心情不愉快，70% 左右的優(yōu)秀員工流失都起因于他們的直接上級。美國World atWork 組織也曾經(jīng)在世界范圍內(nèi)，邀請AC 尼爾森公司開展了一項(xiàng)主題為“最佳的工作場所應(yīng)該具備何種條件？”的專項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，“企業(yè)理解我對工作的期待”、“具備我正常工作所需要的材料及設(shè)備”、“公司的使命或目標(biāo)使我感到我的工作很重要”；員工在工作中“有機(jī)會每天做我做得最好的事情”、“我的建議能夠被采用”等12 項(xiàng)條件，成為300 多萬名普通員工和20 多萬名經(jīng)理人員的共同選擇。
　　不可否認(rèn)，優(yōu)厚的薪酬福利在吸引員工方面的確是十分關(guān)鍵的。因?yàn)榍舐氄咴趯Σ煌髽I(yè)進(jìn)行選擇的時候，企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易比較和衡量的。但是，當(dāng)員工進(jìn)入公司以后，薪酬福利在留住和激勵人才方面所起的作用就開始大打折扣了。美國薪酬管理學(xué)會認(rèn)為，現(xiàn)在的員工對工作的滿意度已經(jīng)從原來單純的薪酬和福利擴(kuò)展到了工作體驗(yàn)。換言之，員工在一個組織中工作所獲得的報酬，并不僅僅包括可貨幣化的薪酬福利，還有另外更重要的東西，這就是在工作中的身心體驗(yàn)，即員工在工作過程中所體會到的尊重、快樂、價值以及進(jìn)步等等。
　　IBM“薪酬制度改革大戰(zhàn)”尋到新法寶
　　在日常生活中，經(jīng)常能聽到許多CEO 反映自己的企業(yè)總是留不住人才，甚至抱怨、慨嘆現(xiàn)在人才真是太挑剔了，即使提供了高薪和各種優(yōu)厚待遇，也不能安下心來為公司工作。他們沒有想到，雖然造成人才流失的原因很多，工作體驗(yàn)的缺失卻是不容忽視的導(dǎo)火索之一。藍(lán)色巨人IBM 在上個世紀(jì)末期經(jīng)歷了一場和“工作體驗(yàn)”緊密相關(guān)的“薪酬制度改革大戰(zhàn)”。而正是這場驚心動魄的“戰(zhàn)役”造就了今日輝煌的IBM 巨艦。
　　20 世紀(jì)90 年代中期以前，IBM 的壟斷地位使其可以支付同類企業(yè)無法匹敵的薪酬福利。然而，在競爭越來越激烈的90 年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊于瀕臨崩潰的邊緣。1995 年，臨危上任的郭士納對IBM 的改革首先從薪酬福利體系動手，他改變了IBM 原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地?cái)U(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。
　　最為吸引人的是，IBM 提出了“把工作體驗(yàn)計(jì)算到薪酬中”的口號。IBM 在大力推行全面報酬新實(shí)踐的時候，在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗(yàn)方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。例如，IBM 設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎項(xiàng)，用來對員工長期服務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎勵和認(rèn)可；制訂了專門的生活和工作計(jì)劃，將公司原來的很多方案整合進(jìn)來，明確了平衡員工的工作和家庭生活的公司目標(biāo)；大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊(duì)來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面；充分利用網(wǎng)絡(luò)的方式進(jìn)行知識管理，員工可以進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃；采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。
　　IBM 薪酬總監(jiān)說：“那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工，反之亦然。工作體驗(yàn)是報酬中的一個驅(qū)動性因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會給我們帶來損失。盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會以及讓人們發(fā)揮自己的作用和影響力的工作場所。如果員工的工作體驗(yàn)不好，我們的人員流失數(shù)字馬上就會告訴你正在發(fā)生的一切。”
　　對于擁有高收入、高能力的知識型員工而言，工作體驗(yàn)的要求將會更高。以全球搜索巨頭Google 來說，該公司正在著力打造“不為惡”的企業(yè)文化以吸納更多優(yōu)秀的知識型員工。為了能吸引新員工和留住現(xiàn)有雇員，Google 除了提供給雇員豐厚的福利以外，24 小時向所有員工提供各式各樣的美食，還提供兒童日間托兒服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、衣服干洗等服務(wù)，甚至公司還設(shè)有健身院、籃球場和排球場等體育健身設(shè)施。雇員在為期3 個月的產(chǎn)假期間可以領(lǐng)到75% 的全額工資。公司還提供免費(fèi)的班車和渡輪服務(wù)接載雇員上班。更夸張的是，Google的電腦工程師被允許將自己1/5 的工作時間用于追求自己的愛好，而不管是否與公司的業(yè)務(wù)有關(guān)。
　　那么如何用“工作體驗(yàn)”留住員工的心呢？工作體驗(yàn)并不像薪酬福利那樣容易衡量和觸及，它主要包括員工的努力和績效得到認(rèn)可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境等五大方面的因素。
　　構(gòu)筑薪酬、福利和工作體驗(yàn)一體的報酬體系
　　吸引并留住高素質(zhì)人才已經(jīng)成為眾多企業(yè)所必須面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。雖然加強(qiáng)對“工作體驗(yàn)”這個影響因素的重視有利于企業(yè)留住人才，但是，在眾多需要考慮的因素中，只有使工作體驗(yàn)和薪酬福利達(dá)到動態(tài)平衡，才能建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。其中，構(gòu)筑“全面報酬體系”被認(rèn)為是未來薪酬制度改革的出路之一。
　　全面報酬體系模型包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三個組成部分，薪酬滿足員工在收入方面的最基本財(cái)務(wù)需求，是吸引員工的初始要素；福利是為滿足員工保護(hù)方面的需求設(shè)計(jì)，例如保險和養(yǎng)老，它是薪酬之外的另一個有力吸引條件，并且是保留員工的首要工具；工作體驗(yàn)滿足了員工內(nèi)在的需求，諸如個人發(fā)展及成就感、企業(yè)文化和環(huán)境等，工作體驗(yàn)計(jì)劃能夠推進(jìn)對人才的保留，并從根本上、從員工心理上全面激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。薪酬、福利和工作體驗(yàn)三部分共同組成全面的企業(yè)報酬體系，通過全方位地滿足員工外在和內(nèi)在需求以吸引和留住員工，從而激發(fā)員工的價值創(chuàng)造潛能，推動企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
　　大多數(shù)的薪酬和福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)可以被復(fù)制，而全面報酬體系的專有價值和競爭力則來自于你選擇的工作體驗(yàn)要素及它們是如何與薪酬、福利和完整的全面報酬體系模式相結(jié)合的。
　　也就是說，在傳統(tǒng)報酬體系的“薪酬和福利”之外，全面報酬體系擴(kuò)展了這一報酬體系模型，而通過工作體驗(yàn)要素與薪酬和福利一起發(fā)揮作用，互相施加壓力也互相結(jié)合。
　　專家指出，全面報酬體系在概念上非常簡單，事實(shí)上在執(zhí)行時卻異常復(fù)雜。不過如果真正理解了這個概念并將它付諸企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐，可以肯定企業(yè)將明顯成為人才爭奪戰(zhàn)中的獲勝者。全面報酬體系這一完整的解決方案是如何構(gòu)建的呢？專家給出了六點(diǎn)建議：首先，企業(yè)需要找出自己獨(dú)特的外部和內(nèi)部影響；其次，列出所有可能的薪資、福利和工作體驗(yàn)的各個要素，然后與已經(jīng)找出的內(nèi)外部影響進(jìn)行比較，分析每個要素的重要性；第三，從錢和人的角度評估公司現(xiàn)有的報酬組合；第四，聽取雇員和雇員候選人關(guān)于各種薪資要素重要性的意見；第五，在你考慮各個領(lǐng)域的單個項(xiàng)目和能提供你公司獨(dú)特競爭優(yōu)勢的所有“一攬子”報酬時，審視各個構(gòu)成部分之間的相互關(guān)系；最后，創(chuàng)造一個新的全面的報酬組合，使之可以最有效地確保公司行為和文化可以幫助企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。

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