自去年以來，裁員浪潮此起彼伏，我們不得不承認(rèn)，隨著與世界經(jīng)濟(jì)的軌道越來越近，企業(yè)裁員正在成為家常便飯。顧名思義，“ 裁”， 就是用刀去剪，企業(yè)在舉刀時(shí)，如何慎重、周密一些——不讓員工感到心痛，從而滿意平靜地離去；企業(yè)在舉刀時(shí)，能否溫柔、藝術(shù)一點(diǎn)——減少員工負(fù)面的評(píng)價(jià)，避免勞資矛盾激化，對(duì)簿公堂——
　　摩托羅拉：為員工找到下家
　　在摩托羅拉，制定裁員精簡(jiǎn)計(jì)劃前，公司一般會(huì)有一個(gè)全球性的電話會(huì)議，大家集思廣益進(jìn)行縝密討論。比如說能不能提出更好的辦法，不需要?jiǎng)尤?，如果真的需要?jiǎng)尤说脑?，就從職位分析開始，而不是從某個(gè)人開始，即對(duì)事不對(duì)人。另外一個(gè)角度是從績(jī)效評(píng)估入手，即所謂的末位淘汰。摩托羅拉的一種做法是在某些工廠鼓勵(lì)員工請(qǐng)假，一季度歇7 天，二季度再歇7 天。對(duì)臨時(shí)工和實(shí)習(xí)生，盡量采取合同到期就不續(xù)約的方式。而公司也經(jīng)常會(huì)空缺出一些職位，比如有的出國有的上學(xué)，這樣就可以使被精簡(jiǎn)的人補(bǔ)上去，這樣有時(shí)內(nèi)部一次可消化100 多人。
　　而對(duì)一些迫不得已離開的員工，公司一般不會(huì)當(dāng)天通知員工離職，當(dāng)天令其走人。裁員的過程是一個(gè)協(xié)商的過程，公司會(huì)先把員工召集起來，告訴他們需要裁員多少，最后落實(shí)到每個(gè)部門需要幾個(gè)離職。整個(gè)過程讓大家知道。隨后，人力資源部進(jìn)行一對(duì)一的再溝通，溝通的過程中會(huì)提到工作的交接、職位被消減的原因等情況。
　　公司還會(huì)開辦一些培訓(xùn)課程，教被裁的員工如何去面試。有人在摩托羅拉工作了五六年，不懂得怎么寫簡(jiǎn)歷，因?yàn)闆]有去求過職，公司就教他們?cè)趺慈懞?jiǎn)歷，怎么面試，為什么要這樣寫好一些，告訴員工面試過程中面試者會(huì)問你什么問題，你的答案應(yīng)該是什么樣的，什么樣的答案會(huì)使面試官對(duì)員工的評(píng)估高一些。另外，還告訴員工關(guān)于薪酬市場(chǎng)的水平怎么樣，員工應(yīng)該如何進(jìn)行工資談判等。
　　　摩托羅拉對(duì)被裁的員工盡心地照顧，這種照顧延伸到幫助他們找到下一份工作。給他們足夠的時(shí)間讓他們到外面去找工作，最少1 個(gè)月，最多有7 個(gè)月。在員工找工作期間發(fā)給他們工資、加班費(fèi)等。被裁掉的員工從走的那一天算起，給他1 個(gè)月的工資，再加上1 年零1 個(gè)月的補(bǔ)助金。
　　安捷倫：人性化的裁員最動(dòng)人
　　美國《財(cái)富》2002 年2 月號(hào)刊登了這樣一個(gè)故事：已于三周前接到了解聘書的安捷倫員工謝里爾· 韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9 點(diǎn)半才依依不舍地離開了辦公室。
　　2002 年1 月31 日，農(nóng)歷臘月十九，這天晚上安捷倫中國公司人力資源總監(jiān)盧開宇在辦公室開會(huì)直到晚上8 點(diǎn)鐘，回到自己的座位后卻發(fā)現(xiàn)有人一直在等他。等待盧開宇的是一位第二天就將正式離職的女員工，她將懷里抱著的一束鮮花遞給了盧開宇：“今天是我在這里的最后一天，”她說，“我很感謝你為我們所做的一切。”原來，這位女員工所在的部門在公司調(diào)整中被取消，盧開宇親自為這位員工寫了推薦信，使得她很快找到了新工作。
　　對(duì)盧開宇來說，給被裁掉的員工寫證明信是一件常事，有些時(shí)候盧開宇甚至樂意給被裁掉的員工簽離職書：“如果員工希望我們證明他們是主動(dòng)離職，而非因裁員而被解雇，我們一樣會(huì)滿足。”安捷倫的人性化管理自然并不僅僅體現(xiàn)在裁員上，否則這家公司也不可能連連在美國、中國和一些地區(qū)獲評(píng)為當(dāng)?shù)氐淖罴压椭?。的確，在裁員問題的處理上，安捷倫的處理比誰都更顯體貼。比如，安捷倫不僅不會(huì)把即將被裁者的消息告訴外界，公司的主管甚至?xí)⒋耸虏m著其他員工，“除非他自己愿意主動(dòng)告訴同事。”
　　盧開宇說，“我們不希望他因?yàn)榧磳⒈徊枚谕庐?dāng)中被另眼相看。” 因?yàn)楸徊玫膯T工不一定都是能力不足的員工。
　　聯(lián)想：專業(yè)化的速度與周密
　　2004 年4 月，聯(lián)想宣布裁員600 人，沒有一個(gè)國內(nèi)企業(yè)的裁員能像聯(lián)想那樣顯得舉輕若重。在聯(lián)想11日和被裁員工面談的前幾天，聯(lián)想內(nèi)部主頁上刊發(fā)了很多別有寓意的文章，《大象為什么能夠跳舞》《恐龍蛻變成狼》，這些主題為“樹挪死、人挪活”的文章感動(dòng)了許多聯(lián)想人，包括即將離開聯(lián)想的那600 人。聯(lián)想為裁員造勢(shì)的能力的確值得很多人學(xué)習(xí)。
　　已經(jīng)在幾年前有過裁員經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想這次裁員程序也非常專業(yè)和順暢。3 月6 日啟動(dòng)計(jì)劃，7 日討論名單，8日提交名單，9 到10 日人力資源審核并辦理手續(xù)，11日面談。整個(gè)過程一氣呵成。而在和被裁員工面談的當(dāng)天，程序也同樣井井有條。領(lǐng)導(dǎo)首先肯定過去的成績(jī)，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意義，然后告知支付的補(bǔ)償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓被裁者在解除勞動(dòng)關(guān)系合同上簽字。平均每個(gè)人20 分鐘。這樣算下來，600 人就是200 個(gè)小時(shí)，不同的部門集中完成這個(gè)任務(wù)，聯(lián)想將裁員可能給留任員工帶來的情緒波動(dòng)時(shí)間大大縮小。更為有效率的是，在被裁的員工進(jìn)入面談室的同時(shí)，公司把他們的一切離職手續(xù)都已經(jīng)辦完；等他們被叫到會(huì)議室的時(shí)候，郵箱、人力地圖、IC 卡已全部被注銷；從面談室出來的那一刻，他們就已經(jīng)不是聯(lián)想的員工了。
　　聯(lián)想還為員工安排了周詳?shù)难a(bǔ)償計(jì)劃，并為離職員工提供心理輔導(dǎo)、再就業(yè)支持等服務(wù)。

　　松下：“零裁員”度難關(guān)
　　經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，許多公司使出“殺手锏”——裁員，希望通過裁員，削減開支，減輕負(fù)擔(dān)。但有些公司，卻反其道而行之，實(shí)行“零裁員”政策，與員工共渡難關(guān)。
　　1929 年，由于世界經(jīng)濟(jì)不景氣，曾經(jīng)暢銷的松下國際牌自行車燈也出現(xiàn)滯銷。當(dāng)時(shí)公司決定裁員節(jié)支，躺在病榻上的松下幸之助聞?dòng)崝嗳环磳?duì)，并促請(qǐng)前來探望他的監(jiān)事回公司向員工傳達(dá)他不同意裁員的意見。備受裁員氣氛困擾的員工聽到總裁的決定感到十分欣慰，立即加班加點(diǎn)四處推銷。數(shù)月之后，原本堆積如山的車燈便告售罄，而且還接來新的訂單。由此，松下公司熬過逆境，走出了低谷。
　　現(xiàn)代企業(yè)：創(chuàng)新裁員模式
　　以集體減薪代替裁員。裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅(jiān)持一般不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工在新的一年增加了17%，但工資開支減少了10%。另外，摩根- 斯坦利公司，也采用這種辦法。采用這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，員工不僅不會(huì)有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。
出大門進(jìn)小門式裁員。把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法，日本電信電報(bào)株式會(huì)社在商討裁員10 萬人的計(jì)劃時(shí)，將4.5 萬人分流到新成立的子公司去工作。這個(gè)方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉，有了提升自己的機(jī)會(huì)。這不僅不會(huì)影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。
增加靈活用工比例減少裁員。日本大和運(yùn)輸公司目前的合同工人數(shù)首次超過了正式員工。過去6 年，該公司正式員工只增加了8000 名，而合同工則增加了3.1 萬人。日本其他企業(yè)也大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因?yàn)楹贤さ娜斯べM(fèi)用會(huì)低一些。
　　培養(yǎng)不怕“裁”的員工。GE 公司也進(jìn)行過裁員，但由于公司的培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對(duì)GE 這樣的公司而言沒有太多的負(fù)面影響。我國的企業(yè)有必要學(xué)習(xí)GE 公司，平時(shí)就要重視員工培訓(xùn)，使員工成為復(fù)合型人才，不至于因?yàn)椴脝T而走投無路。
　　退休補(bǔ)償式裁員。在過去5 年中，日本每100 家企業(yè)中就有78 家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個(gè)辦法。

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