與其說成熟外企走入預算迷途，還不如說倚仗預算導致成熟外企走入迷途！

過往外企引以自豪的完整的系統的預算體系正嚴重阻滯公司的策略性，能動性，靈活性，適應性……更嚴重的是它甚至影響到企業(yè)價值觀的推行！

習慣常識1：預算導向 = 策略的結果導向?

標準答案1：× 絕對不是！

答案解析：

所有的成熟外企都有一整套詳盡的策略規(guī)劃，通常這些策略是非常前瞻和有價值的；是關注長遠且以人為本的……

但事與愿違是預算導向往往在最后都會把所有的方向性策略拋諸腦后，而只剩下唯利是圖的近視思維！

策略是向前看的，預算是以之前的結果作推論基礎的。但是，別忘了，環(huán)境變化之快往往不是在我們預算范圍之內的！

策略是長遠的、持續(xù)的視角，但預算卻把策略分段來考慮，這就像用跑百米的戰(zhàn)術來跑馬拉松，你以為這樣，馬拉松會跑得更快么？你跑跑試試！很多企業(yè)管理者一看月度業(yè)績上不去，馬上采取減價等促銷模式刺激業(yè)績，殊不知這種短期的市場方法稍有不當，就會犧牲顧客的忠誠度，最終導致長久的業(yè)績下降。

策略是宏觀的，人性化的，不是財務指標的僵硬數字能全面闡釋的，比如：即使是前線工人價值，我們也不會像走進超市看到的標簽那樣一目了然！所以往往會把人員的策略(非常藝術化的策略)直接刪減或搞成人力成本測算……這樣做既能簡單行事又便于管理者進行傻瓜管理，何樂而不為呢？

結果是：我們又回到了短期業(yè)績導向，美好的愿景也就象斷線的風箏一樣從我們的手中脫落了！

習慣常識2：預算導向 = 激勵導向?

標準答案2：× 往往不是！

答案解析：

預算常常不是一線部門決定的，所以缺乏對市場及客戶需求的對應性，也限制了一線團隊的能動性，靈活性。

由于預算更著眼于財務指標，更強調短期投資回報，因此很多諸如培訓、激勵活動、領導力提升、合理的工具及資源等等助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力項，在原本已得不到足夠重視的情況下，又常常被以預算不足的名義給砍掉了。這時候預算也就成為了管理出問題的順理成章的借口！

我們不得不正視這一事實：同我們的初衷正相反，預算往往嚴重降低了管理者的管理度和責任心。因為預算的本質就是強化集權控制！ 預算本身一旦被用作是績效提升的工具，它就像根魔杖，牽引著各級管理者不斷追求紙上的開源節(jié)流。具體做法通常是：先假設理論上的更高的業(yè)績，更少的開支。但問題在于業(yè)績或開支并不是財務部門用歷史數字就可以預判的！很多管理者常常抱怨說，如果以他們自己的眼光切實際的來做預算，往往不但通不過上級審核，還會落個不思進取的評價。但是如果按上級的指引做，卻又難以達至目標！

聽上去，這預算有點大躍進的味道??！

更有趣的是，預算之后，直線管理者們往往還被要求節(jié)約預算！因為預算是績效的衡量項，那么節(jié)約預算自然就提高了績效。直線管理者常常聽到的要求是：預算支出最多只能達到95%！結果是：我們的管理者厭煩預算但又惟預算是瞻！不得不圍繞機械的預算做機械的管理，而遠離甚至是背離了原有的職責。

習慣常識3：預算的目標成果 = 管理成效

標準答案3：× 往往不是！

答案解析：

預算和績效掛鉤，所以很多管理者做預算時盡量留有余地，以應付突發(fā)之需同時保證績效成績。

因此，我們在工作中經常會聽到類似的“預算名言”：

-- 預算了的錢，盡量花！不花完明年可能預算就更少了。

-- 我今年預算完成的出色，得到的獎勵將是更高要求的預算目標。

-- ……

沒辦法，因為預算是基于過去的實際數字……

降低管理的水準，減少對未來的競爭力（特別是與人才有關）的投資，成為通用的、有效的完成預算的“良方”！

特別情況下，領導者為了達到預算目標及個人利益，不惜犧牲對員工的承諾（例如減薪、裁員、減少薪酬福利及激勵活動），大大降低了員工敬業(yè)度，導致核心競爭力大幅下降。

更嚴重的是，當企業(yè)倚重預算時，就會重用很多擅長擺弄數字的人！這樣，問題就會接踵而來，喜歡擺弄數字的人，不一定喜歡研究人，更無從談及管理二字。他們甚至認為管理就是管數字，充滿個性的人在他們眼里也被視為只是符號不同的數字而已！

當更多數字專家成為企業(yè)領導的時候，企業(yè)就遠離了自己常喊的口號——“以人為本”。

有趣的是：當這些數字專家熱衷于把玩數字，而忽視真正管理精髓的時候，可以把玩的數字卻已越來越少。終有一天，他們自己也成為了超額完成預算的“好方法”之主角：被裁員對象！因為即使善于作假數，也總有暴露的一天！先例已很多：安然，巴林銀行……

總之，成熟外企越倚重看似很邏輯化很科學的傳統預算，就越會走向僵化！

擴展閱讀

版權聲明：