<廣告>在山東青島市308國道上，離海爾工業(yè)園不遠的是海爾信息產(chǎn)業(yè)園。有著現(xiàn)代化物流倉庫的偌大的信息園里，包容著一大片小橋流水亭臺樓閣的中式園林，中國傳統(tǒng)文化和國際化元素在此融合。


這些日子，梁旭每天都在這個園區(qū)里奔波，國慶節(jié)前后更是加班加點地趕項目。梁旭是海爾集團（下稱海爾）IT信息推進事業(yè)部部長，他所帶領(lǐng)的部門是海爾國際化之路的堅強后盾，“國際化就是信息化。”梁旭這樣評價商業(yè)科技在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位。

2006年，是梁旭特別忙的一年，因為從今年起，海爾的國際化進入“走上去”的第三階段，如果說在過去的七年里，海爾國際化就是努力把產(chǎn)品賣出去，那么從今年開始，海爾以獲得全球美譽度為目標，以大客戶、大訂單的戰(zhàn)略為途徑，開始實施全球化品牌戰(zhàn)略。在這一階段，業(yè)務(wù)部門提出的需求比以往更多，要求IT部門的響應(yīng)速度也更快。“要在國際市場上真正立足，管理和流程必須能讓國際市場所接受，而這些，是需要我們IT部門來幫助完善的。”梁旭說，要做到這一點，信息技術(shù)部門必須對公司的整個流程進行再梳理，把原有繁多的業(yè)務(wù)平臺都遷移到國際標準化的統(tǒng)一平臺上，讓管理水平跟上國際化的節(jié)奏。

流程標準化

海爾在歐洲的貿(mào)易公司成立于2001年，目前已擁有六個營銷中心、三個設(shè)計中心、兩個制造基地及1.51萬個銷售網(wǎng)點，完成了“三位一體”（當?shù)卦O(shè)計、當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售）的營銷布局。2005年，海爾在歐洲的銷售額為2.1億歐元，海爾計劃在全球建設(shè)十個創(chuàng)牌中心和18個研發(fā)中心。

管理如此龐大的海外網(wǎng)絡(luò)，需要一切流程都基于標準化，否則沒有辦法管理不同國家的不同分支機構(gòu)。“要在海外建一個工廠，建貿(mào)易公司，或是購并公司，都需要把一整套業(yè)務(wù)在體系架構(gòu)里面很好地管理起來，要符合整體發(fā)展目標。”梁旭說道。在他看來，既然是全球化戰(zhàn)略發(fā)展，整個業(yè)務(wù)就要適合在全球化的環(huán)境中發(fā)展，要把這些應(yīng)用都能搬到海外任何一個國家去。因此搭建標準化的信息技術(shù)平臺和標準化的模塊就成為梁旭在2006年里主要的任務(wù)。

怎樣把業(yè)務(wù)流程梳理清楚并標準化，讓任意部門、任意業(yè)務(wù)、任意客戶都能夠在信息系統(tǒng)里得到有效管理，顯得很關(guān)鍵。據(jù)梁旭介紹，海爾現(xiàn)在所做的流程梳理和標準化工作，更多是出于IT要符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，所以海爾花了很多時間來梳理流程，參考了很多行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐，把它們做成自己的業(yè)務(wù)流程。

為了將流程梳理到最佳狀態(tài)，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、商務(wù)模式和運營機制的需要，IT部門開始對整個集團的企業(yè)資源計劃（ERP）進行調(diào)整。海爾不斷找國際化成熟的模板，引進行業(yè)內(nèi)好的做法，以企業(yè)績效管理（BPM）的最佳業(yè)務(wù)實踐來固化流程。從去年開始做，針對不同業(yè)務(wù)，把原先各自為政的銷售、生產(chǎn)制造、物流采購等各平臺，以及在這基礎(chǔ)上的其他流程，包括研發(fā)、人力資源和財務(wù)等知識流程都整合起來，每一個部分都要有一個流暢的能整合管理的業(yè)務(wù)流程。

靈活決策

平臺標準化的目的是整合信息流。對海爾這樣一個業(yè)務(wù)繁多的龐大集團來說，數(shù)據(jù)是管理層隨時隨地面對國際市場做出決策的重要依據(jù)。公司對外要面對眾多的供應(yīng)商、合作伙伴和終端用戶，內(nèi)部要管理員工以及大量經(jīng)營財務(wù)數(shù)據(jù)，怎樣有效管理這些流程，讓其中每一個環(huán)節(jié)都能即時得到各自想要的數(shù)據(jù)，是對海爾IT部門的挑戰(zhàn)。
海爾的“U-home無處不在網(wǎng)絡(luò)家電”的概念已經(jīng)在業(yè)內(nèi)風行，而海爾IT部門“U-決策”的理念，要讓決策隨時隨地能進行。

為了滿足U-決策的需求，海爾建了一個面向集團的、類似于經(jīng)營管理駕駛艙的企業(yè)門戶平臺系統(tǒng)，把整個集團里關(guān)鍵績效業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提取出來提供給決策層，通過這個系統(tǒng)，決策層可以隨時隨地獲取數(shù)據(jù)來輔助決策。但實現(xiàn)這一切的前提是把所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一管理起來，針對不同業(yè)務(wù)和部門，整合出一個被海爾稱作內(nèi)部市場鏈的架構(gòu)。

在這個市場鏈上，有主業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程，主業(yè)務(wù)流程之間相互咬合、相互關(guān)聯(lián)，梁旭把主業(yè)務(wù)流程上每個部門、團隊和個人都叫做戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有自己的經(jīng)營績效考核體系，針對每一個SBU，都有定義好的指標。

這些信息被從各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)里收集上來，通過企業(yè)門戶平臺發(fā)布出去，總裁等管理層可以隨時監(jiān)控到經(jīng)營狀況。在推進過程中，梁旭發(fā)現(xiàn)，U-決策不僅能監(jiān)測經(jīng)營狀況，還能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一些欠缺，比如說數(shù)據(jù)無法獲取或不完善，這樣反過來又能促進業(yè)務(wù)流程的改進。

“現(xiàn)在做項目跟以前不一樣了，以前只是為了解決某一個業(yè)務(wù)問題，現(xiàn)在所有的系統(tǒng)都交叉在一起，相互之間都有一定的關(guān)系，要有很強的全局觀。”梁旭說，“對于每一名員工的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)管理來說，能隨時隨地獲得到他想要的信息，這是我們的最高目標。”

除了能給管理層實時提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，梁旭認為，一個企業(yè)里至少有三個門戶，分別是面向客戶、用戶和面向供應(yīng)商以及面向內(nèi)部員工的，把所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都集成起來，和每一個人相關(guān)的信息都能在同一個界面里展示出來。

現(xiàn)在山東的部分海爾維修網(wǎng)點工作人員在上門服務(wù)時，都會隨身帶著一個具有定位功能的手持移動終端，海爾的呼叫中心會將每一個維修請求發(fā)送到備件管理和服務(wù)管理平臺，隨時將這個請求信息發(fā)到相應(yīng)的網(wǎng)點和維修人員的移動終端上。這樣維修人員就可以知道接下來還有哪個服務(wù)要立刻去完成，而不需要回到維修中心去看排工單，錄入新的服務(wù)信息。在維修完之后，維修信息就會即時反饋到后臺，呼叫中心會立刻回訪用戶，查詢并記錄客戶的滿意度。

海爾現(xiàn)在國內(nèi)管理著一萬個維修網(wǎng)點，實際上這些網(wǎng)點大部分都不是海爾所有，對這些業(yè)務(wù)往來密切又掌握大量終端客戶信息的合作伙伴，海爾的IT部門就是通過企業(yè)門戶平臺將需要的信息回收并進行透明化管理，收集和管理的數(shù)據(jù)非常細致，每個網(wǎng)點有幾名維修人員、每人擅長維修什么產(chǎn)品、現(xiàn)在正在哪里維修什么等等，海爾都了如指掌。

盡管海爾在海外的服務(wù)是找合作伙伴做的，不同國家的服務(wù)方式不盡相同，在澳大利亞，是海爾給用戶買保險，壞了由指定的維修單位去修理，在美國是由大的零售商去做售后維修。但據(jù)梁旭介紹，海爾正努力將企業(yè)門戶平臺系統(tǒng)的嘗試推廣到全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中去，盡量做到信息反饋處理和備件管理的全球統(tǒng)一并及時掌控這些信息。

貫通市場鏈

為了能在全球都有一個連貫高效的市場鏈，海爾還在市場鏈上構(gòu)建了有預(yù)警機制的“T模式”，徹底打通市場鏈。在海爾主業(yè)務(wù)流程的市場鏈中，每一部分都是相互嚙合的，訂單提供給生產(chǎn)制造和物流采購環(huán)節(jié)，生產(chǎn)制造把成品提供給客戶，同時資金流回來，再回到每一個環(huán)節(jié)中去，所以，在整個市場鏈上每一個部門和每一個人都有一個具體的市場目標。

整個市場鏈的上下游是互為市場和用戶的關(guān)系，市場和用戶之間必然有索酬和索賠，如果按照時間完成訂單，廠商就可以索酬，如果沒有，用戶就要索賠，梁旭的部門要做的就是通過系統(tǒng)來報警，在產(chǎn)品到達用戶之前，能夠在系統(tǒng)之間提前做好索酬和索賠調(diào)查，以提高生產(chǎn)效率和客戶滿意度。

海爾構(gòu)建的T模式把整個流程分成13環(huán)節(jié)，每個階段各個部門都有不同要求，這13個環(huán)節(jié)都固化在信息系統(tǒng)中，在T模式下管理考核業(yè)績，每個SBU都有自己的效益（效益＝收入－成本－費用－損失）。也就是說，13個環(huán)節(jié)都有不同含義，要求也都不同，每個部門都有自己的T模式，往前推叫“T＋”，往后推是“T－”，為了在“T”日完成工作，要提前進行預(yù)算和準備，而生產(chǎn)完要進行跟蹤，通過“T＋”發(fā)現(xiàn)的問題，在“T”和“T－”去改正。梁旭舉了個例子，如果要在“T”日生產(chǎn)，“T-1”日就要進行物料備貨，在這個點上，系統(tǒng)必須能報警，哪些物料到期或是沒有到期，以及隨之會產(chǎn)生什么影響等信息都要顯現(xiàn)出來，并且要馬上解決，這樣通過T模式就可以做好預(yù)警工作，提高各部門的效益。

目前，海爾也在海外逐步打通這個市場鏈，不過在全球環(huán)境中，要實現(xiàn)T模式，就要解決全球化的資金管理、預(yù)算管理的標準化問題，以及建立共享中心，這是接下來梁旭的任務(wù)。

思維國際化

有意思的是，在海爾，很多創(chuàng)新性的應(yīng)用往往都來自集團老總們的奇思妙想，在這樣的企業(yè)文化中，商業(yè)科技被放在了十分重要的位置上。

“IT部門在海爾集團的地位相當重要，管理層對商業(yè)科技的設(shè)想經(jīng)常超出IT部門現(xiàn)有的規(guī)劃。”梁旭說。在海爾，總裁楊綿綿直接抓信息化，她會按照集團戰(zhàn)略方向提出很多管理上的要求，IT部門要馬上實現(xiàn)，很多創(chuàng)新性的應(yīng)用都是集團老總們提出的。盡管IT部門很忙，不過梁旭很欣慰，管理層有著國際思維和視角，IT的價值才能得到充分的體現(xiàn)。

電子化日清就是近來管理層提出的新要求。管理層希望信息系統(tǒng)能自動取數(shù)，每個人的業(yè)績不是自己去填寫，而是由系統(tǒng)根據(jù)員工完成的指標自動得出，自動計酬。梁旭到現(xiàn)在還記得很多年前第一次做規(guī)模較大的項目企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的情景，那時要做郵件系統(tǒng)以及最早版本的電子化日清，當時的電子化日清目標還不是自動取數(shù)，只是人工填數(shù)，通過計算機來分析。做那個項目時，梁旭跟幾個產(chǎn)品本部長說要上電子日清，楊綿綿當場就說：“從明天開始，所有本部長只能用這個日清系統(tǒng)，要是紙質(zhì)的我就不看。”看到好的商業(yè)科技的文章和案例，楊綿綿都會轉(zhuǎn)給IT部門，建議IT部門去學習了解人家是怎樣做的。

同樣，讓梁旭很自豪的是，海爾信息技術(shù)人員對業(yè)務(wù)也相當熟識，信息技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門溝通非常密切，往往是IT人員對業(yè)務(wù)的了解程度甚至超過業(yè)務(wù)部門自身，因為業(yè)務(wù)人員通常都是對自身部門比較了解，是局部的，而IT人員要做好后方支持的話，一般都是對所有業(yè)務(wù)部門流程都很了解，是全面的。

海爾的IT人員不算多，做核心項目內(nèi)容的只有125人，梁旭表示，現(xiàn)在為了滿足國際化發(fā)展需求，陸續(xù)將一些項目外包了，像桌面管理、高端的運維甚至是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，都采用了外包，但是核心業(yè)務(wù)還是自己做。

核心IT人員、項目合作伙伴、外包商，成了海爾走向國際的堅強后盾和大后方，在今年出爐的最新一期世界品牌500強排行榜上，海爾排第89位，是唯一入選前100名的中國品牌。在海爾“走上去”的第三步戰(zhàn)略中，海爾IT部門任重而道遠。

sidebar:“三步走”和“三個一”戰(zhàn)略

海爾集團的“三步走”戰(zhàn)略是“走出去、走進去、走上去”。

海爾集團還設(shè)立了“三個一戰(zhàn)略”，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售、國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售、國外生產(chǎn)國外銷售分別占三分之一。

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